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績(jī)效光考核還不夠上
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企業(yè)往往只抓績(jī)效考核或評(píng)估,而忽視對(duì)績(jī)效治理全過(guò)程的掌握,往往將績(jī)效考核從完整的績(jī)效治理中割裂出來(lái),或者將績(jī)效考核等同于績(jī)效治理。天然其績(jī)效考核也往往流于形式,績(jī)效治理更是一團(tuán)“瞎子摸象”的混亂局面。
最近,一家著名治理期刊的調(diào)查表明:“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè)10大治理挫折之首。從筆者接觸的企業(yè)看來(lái),績(jī)效治理確實(shí)難遂人意,可以說(shuō)絕大部門企業(yè)的績(jī)效考核是流于形式。
常見(jiàn)的原因包括:
l 治理者應(yīng)付了事;
l 績(jī)效目標(biāo)難以衡量;
l 治理者缺乏相關(guān)的練習(xí);
l 拉不開(kāi)面子;
l 打分尺度不一;
l 只問(wèn)結(jié)果,無(wú)論過(guò)程等等。
還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效治理本身的熟悉就存在偏差。
一、績(jī)效治理和績(jī)效考核的區(qū)別
企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估,而忽視了對(duì)績(jī)效治理全過(guò)程的掌握。于是,我們常??吹降氖?ldquo;匆匆過(guò)客”般的績(jī)效考核:
又到績(jī)效考核的時(shí)間了,人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部分經(jīng)理,各個(gè)部分經(jīng)理則需要在劃定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格,交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ),然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中,至于那些表格去哪里施展作用了,也就不了了之,也沒(méi)有人再關(guān)心它們。
實(shí)在,績(jī)效治理不只是針對(duì)過(guò)去作考核或評(píng)估,重點(diǎn)是如何能夠達(dá)到目標(biāo)?如何能夠績(jī)效良好?為何有些工作沒(méi)做好?有些工作做得好?應(yīng)該如何改善才能做得更好?夸大主管如何匡助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)。只有這樣,才是有價(jià)值的、有意義的績(jī)效治理。
因?yàn)閷?duì)績(jī)效治理的片面熟悉,將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效治理中割裂開(kāi)來(lái),首先會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效治理的目的???jī)效治理的目的包括三個(gè)方面,即戰(zhàn)略目的、治理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效治理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部分和員工的目標(biāo),成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次,績(jī)效治理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、員工激勵(lì)、溝通等治理措施,使治理有效。最后,績(jī)效治理應(yīng)著眼于人力資源的開(kāi)發(fā),使員工持續(xù)成長(zhǎng),績(jī)效持續(xù)改善。
將績(jī)效治理等同于績(jī)效考核,必定造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部分和員工表現(xiàn)的一面,而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上,單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核,主管和下屬就像老做著“審訊”和“被審訊”的工作,雙方都費(fèi)力又不討好。久而久之,當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核,即使做,也是應(yīng)付著做,輕描淡寫地做,蒙混過(guò)關(guān)地做,這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了。
二、績(jī)效治理的六步法
從企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效治理的全過(guò)程,從績(jī)效考核到績(jī)效治理,而且要樹(shù)立“績(jī)效治理是基本的治理過(guò)程”的理念,并圍繞此理念展開(kāi)績(jī)效治理的各項(xiàng)流動(dòng)。我們將績(jī)效治理這一基本的治理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟:
1.設(shè)立績(jī)效目標(biāo)
設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則:導(dǎo)向原則、SMART原則、承諾原則。
其一,導(dǎo)向原則,依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部分或個(gè)人目標(biāo)。
其二,SMART原則,即目標(biāo)要符合詳細(xì)的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、基于時(shí)間的(Time-based)五項(xiàng)尺度。
其三,承諾原則,上下級(jí)共同制定目標(biāo),并形成承諾。
2.記實(shí)績(jī)效表現(xiàn)
這是一個(gè)輕易被忽視的環(huán)節(jié),實(shí)在,治理者和員工都需要花大量時(shí)間記實(shí)工作表現(xiàn),并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù),促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化,避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估;另一方面,績(jī)效表現(xiàn)記實(shí)本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。中國(guó)有句俗話“不怕管,就怕算”,績(jī)效記實(shí)也是一項(xiàng)算的功夫。
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