招聘不僅僅是HR的工作

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“做招聘，真的太累了。”大學畢業(yè)即投身hr工作的natalie在香港一家上市公司做招聘工作已有4年的時間。公司的快速發(fā)展不僅帶給natalie更好的工作回報和發(fā)展機會，也帶來了更大的挑戰(zhàn)。natalie從不否認招聘工作帶給她的成就感，尤其是看到親自招進來的人在各個崗位上業(yè)績良好，表現(xiàn)優(yōu)異。談到工作中的困惑，natalie感嘆道，招聘的工作實在不好做。用人部門的企業(yè)管理者往往抱著這樣的觀念：招到人是hr的本分，招不到人是hr的問題。“當用人部門向你要人，但是你卻無法提供時，業(yè)績不達標、工作目標完不成就都成為你的錯了”，natalie感嘆道。

natalie的苦惱代表著一批負責招聘工作的hr的心聲。不可否認的是，即使是世界500強企業(yè)，招聘工作往往也是hr部門在獨自忙碌。hr要為招聘的成敗負全責？看起來合理，實則卻是本末倒置。如此一來，一切責任都推給了hr，這樣真的就可以高枕無憂了嗎？

hr作為專業(yè)人士，有保證用人部門有人可用的責任。但真正要用人的是用人部門自己，對于崗位需求、用人標準用人部門把握的更加準確，從這個角度來說招聘絕不僅僅是hr的責任。

誰對吸引人才負責？組織中的每一個人都有責任和能力吸引組織外的人員成為未來的同事。調查顯示，內部推薦的招聘成功率遠遠高于其他方式。當hr部門公布職位空缺和招聘信息并打造應聘通道后，組織中的每個人都可以參與到人才吸引中來。
 

誰是人才渠道的建議者？目前，很多企業(yè)的人力資源
 

部通常有固定的招聘渠道和對口院校，但一成不變的招聘渠道也可能會成為人才吸引的障礙。對很多企業(yè)來講，校園招聘過程中對學校、專業(yè)等因素都有要求。企業(yè)的準入門檻和人才偏好往往來源于往年的成功或者失敗的招聘經(jīng)驗。當a學校的畢業(yè)生在工作表現(xiàn)上往往高于另外一些學校的畢業(yè)生時，a學校毫無疑問會成為下一站校招的重點。而a學校的畢業(yè)生優(yōu)秀的消息，則來自于用人部門的推薦和hr的總結判斷，這正是優(yōu)化招聘渠道的過程。

誰是人才評估的參與者？可以說，參與招聘面試和測評過程的人都是人才評估的參與者，只是分工略有不同。hr部門擁有掌握科學評價思路和技術的專業(yè)人士，可以通過實施測評提供專業(yè)分析；用人部門從專業(yè)能力、部門融合、人員搭配的角度參與評估；高層可以從價值觀、工作態(tài)度等角度進一步評價。多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯(lián)璧合的體現(xiàn)。試想航天器設計院的hr如何能獨立完成火箭設計人員的招聘？專業(yè)的測評技術和知識可以幫助他評估應聘者在前幾份工作中的表現(xiàn)、性格特點、學習能力。但是hr永遠不會有能力來評估，應聘者能否完成火箭設計工作。

誰是人才錄用的決策者？毫無疑問，用人部門才是最有權威的人才錄用的決策者，而hr通過提供專業(yè)的意見為決策降低風險。當用人部門將招聘責任完全轉嫁到hr身上后，看似減少了麻煩、減輕了責任，但是實際上是提高了用人風險。

如此說來，誰說招聘只是hr的工作呢？
 

如果招聘只是hr的工作：
 

·用人部門降低了自己的參與度，沒有發(fā)揮自己的優(yōu)勢，也就降低了成功招聘的可能

·責任全都推給了hr，缺乏企業(yè)團隊合作的概念

·用人部門未能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，人為地提高了招聘難度

·用人部門被動等待，降低自己的工作效率和滿意度
 

觀點實踐：
 

·hr部門是招聘工作的組織者。他們?yōu)橛萌瞬块T和高管提供工作的框架和技術支持

·通過讓所有員工了解招聘管理計劃，可以將全員變成積極主動的人才推薦者

·用人部門對往年入職人員的能力和績效回顧，有助于確定招聘渠道

·hr部門、用人部門和高管在人員的評估中可以各自把握重點，珠聯(lián)璧合

·作為人才錄用的決策者的用人部門，應更主動地參與招聘，這對未來的部門績效有直接意義 。

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