工作總結(jié)：如何處理的越級(jí)管理問(wèn)題

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組織對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就猶如工具對(duì)于人?！墩撜Z(yǔ)》早已講過(guò)：“工欲善其事，必先利其器”，企業(yè)家的工具就是組織，能否用組織的方法是決定企業(yè)管理發(fā)展快慢的重要因素。
    創(chuàng)業(yè)家也可以稱(chēng)作老板，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期通過(guò)敏銳的觸覺(jué)和獨(dú)特的策略捕捉到當(dāng)時(shí)的商機(jī)，他們往往事無(wú)巨細(xì)都親力親為，這樣的行為保證了企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的成功。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大創(chuàng)業(yè)家要面臨更為重要的決策性事務(wù)時(shí)，就必須放棄很多具體的管理工作，這些工作也成就了職業(yè)經(jīng)理人。
    要解決這個(gè)問(wèn)題，可以從如下幾個(gè)方面著手。
    第一、應(yīng)當(dāng)首先從企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始
    創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的不同在于企業(yè)家能夠不斷實(shí)現(xiàn)自我超越。從一個(gè)創(chuàng)業(yè)家成長(zhǎng)為企業(yè)家，不是一個(gè)量變的過(guò)程、也不是一種必然，而是一個(gè)質(zhì)變的過(guò)程，創(chuàng)業(yè)家在企業(yè)不同的生命周期需要不斷地蛻變，是必須隨著企業(yè)的成長(zhǎng)不斷蛻變的。這種蛻變的過(guò)程對(duì)于創(chuàng)業(yè)家來(lái)說(shuō)就是把個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)形成特定的業(yè)務(wù)模式與組織模式。當(dāng)業(yè)務(wù)模式與組織模式有機(jī)地結(jié)合在一起并取得成功的時(shí)候，才可以說(shuō)創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家蛻變。
    企業(yè)家往往擁有過(guò)客的心態(tài)，客觀的把自己擺在企業(yè)的歷史中要求自己。所以創(chuàng)業(yè)家也就是老板要有科學(xué)管理意識(shí)：首先，要認(rèn)識(shí)到雖然是自己創(chuàng)造的企業(yè)，但企業(yè)一旦被創(chuàng)造出來(lái)，他又必須依照企業(yè)管理的規(guī)律辦事，不可以隨心所欲；
    其次，從組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。組織對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，同時(shí)組織是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，在組織設(shè)計(jì)中要體現(xiàn)出效率優(yōu)先、對(duì)事不對(duì)人等原則。
    第二、充分運(yùn)用組織的權(quán)力分配模型
    組織的權(quán)力分配模型由組織的決策層、管理層、實(shí)施層構(gòu)成。在組織設(shè)計(jì)中，根據(jù)公司的人員情況，對(duì)企業(yè)的權(quán)利進(jìn)行有效的分配，有利于提升企業(yè)的管理能力和執(zhí)行能力。
    賦予企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在核心業(yè)務(wù)的參與職能。成長(zhǎng)型企業(yè)的特點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者的參與性強(qiáng)，市場(chǎng)效率高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往都是從最初的市場(chǎng)或生產(chǎn)的摸爬滾打中煉就出來(lái)的，剝落他們對(duì)核心業(yè)務(wù)的參與，無(wú)益是宣布了組織變革的失敗。
    重視組織的規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化程度?？焖俪砷L(zhǎng)企業(yè)的管理制度、責(zé)權(quán)分配不太清晰。在組織建設(shè)過(guò)程中，關(guān)注組織的規(guī)范化運(yùn)作是解決越級(jí)管理的重要途徑。
    第三，重視流程的梳理與優(yōu)化。
    快速成長(zhǎng)企業(yè)的流程可能未能標(biāo)準(zhǔn)化。由于高速發(fā)展，所以往往缺乏一套體系化的流程加以規(guī)范，導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大。加上流程的功能較低，成文的流程大部分是各部門(mén)編制的部門(mén)級(jí)內(nèi)部流程，跨部門(mén)的流程很少。流程大部分規(guī)范一些簡(jiǎn)單的日常辦公活動(dòng)，與業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比較少。
    流程的執(zhí)行缺乏強(qiáng)制性也是成長(zhǎng)型企業(yè)常常遇到的問(wèn)題。相關(guān)部門(mén)的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊；部門(mén)與部門(mén)之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門(mén)或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致無(wú)人實(shí)施。無(wú)成形的績(jī)效考核體系，對(duì)一些關(guān)鍵流程也沒(méi)有設(shè)置考核指標(biāo)，流程考核指標(biāo)的缺失導(dǎo)致了流程缺乏執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點(diǎn)。
    解決方法首先可以從流程體系展開(kāi)——建立流程清單、流程描述、流程責(zé)任和流程管理制度。根據(jù)方案，統(tǒng)一每個(gè)部門(mén)流程描述的方法并明確責(zé)任，使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少工作中責(zé)任推諉的現(xiàn)象。這樣流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了具體的部門(mén)和崗位。
    第四，重視信息化的進(jìn)程。成長(zhǎng)型企業(yè)信息化中最關(guān)鍵有兩點(diǎn)，第一點(diǎn)是決策層的支持力度，第二點(diǎn)就是人員的素質(zhì)及是否遵守流程。在這其中最大的障礙是意識(shí)問(wèn)題。許多成長(zhǎng)型企業(yè)并沒(méi)有了解信息化能為企業(yè)帶來(lái)的效益，成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)該從高層切入信息化，企業(yè)接受信息化的理念，應(yīng)該采取從上往下的方法。
    在成長(zhǎng)型企業(yè)的信息化應(yīng)用中，大部分的企業(yè)并沒(méi)有整體應(yīng)用信息化系統(tǒng)，只是根據(jù)自身眼前最基本的需要，應(yīng)用其中的一小部分，甚至是極少的模塊，最常見(jiàn)的就是進(jìn)銷(xiāo)存模塊了。成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)該按照實(shí)際需求逐步增強(qiáng)信息化應(yīng)用水平，但是并不代表最初必須選擇價(jià)格最低的產(chǎn)品，而是應(yīng)該使其符合現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模和需求。成長(zhǎng)型企業(yè)在部署信息化戰(zhàn)略時(shí)要從全局出發(fā)，充分考慮到長(zhǎng)期發(fā)展的可擴(kuò)展性和適應(yīng)性，同時(shí)要考慮到信息化投資的總擁有成本，避免更換系統(tǒng)所帶來(lái)的成本損失。在整體規(guī)劃的前提下，分階段制定信息化建設(shè)目標(biāo)，首先取得每個(gè)階段的信息化建設(shè)的成功，才能步步為營(yíng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃目標(biāo)。各個(gè)企業(yè)的信息化都不可能一步到位，只是定一個(gè)合適的目標(biāo)即可。因?yàn)镮T技術(shù)發(fā)展速度非常迅速，企業(yè)的變化速度也很快，所以一定要按照現(xiàn)在已有的情況進(jìn)行信息化建設(shè)，然后隨需應(yīng)變，不斷地進(jìn)行修改。必要時(shí)可以請(qǐng)管理咨詢(xún)公司例如杭州時(shí)代光華進(jìn)行第三方監(jiān)督和輔助實(shí)施，這樣可以降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，減少磨合時(shí)間，提高成功概率。
    古人講：一葉而知秋，我們也可以通過(guò)越級(jí)管理而知道成長(zhǎng)型企業(yè)的組織成長(zhǎng)狀況。不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題是企業(yè)進(jìn)步的源泉，通過(guò)組織模式與組織方法的提升才是解決企業(yè)進(jìn)步的恒久源泉。組織模式的提升可以通過(guò)企業(yè)家自我超越、組織構(gòu)架建設(shè)、流程優(yōu)化與重組、信息化的應(yīng)用來(lái)進(jìn)行，但只有系統(tǒng)的提升與改善才能真正達(dá)到組織成長(zhǎng)、成熟的目的。