高科技企業(yè)：別忽視了人力資源管理

同傳統(tǒng)企業(yè)不同，對于高科技企業(yè)來說，最重要的兩個職能是研發(fā)和銷售，而這兩塊能否做好是有人力資源狀況直接決定的，換句話說，人力資源是高科技企業(yè)最重要的資源。人力資源管理成敗直接關系到企業(yè)業(yè)績的成敗，因此人力資源管理應該得到極大的關注。
　　A企業(yè)是一家民營高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司為員工提供了豐厚的福利，人均每年可達到12000元，但自從2007年開始，員工數(shù)量雖然增多了，可骨干流失嚴重，銷售額不增反降。面對行業(yè)內日益激烈的競爭以及業(yè)績增長的壓力，面對企業(yè)內部一團混亂的局面，A企業(yè)老總決定進軍新的業(yè)務，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優(yōu)化，同時希望通過流程梳理促進企業(yè)內部運營效率提升。
　　通過調研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問題一籮筐，典型問題如下：
　　1、雖制訂有詳細的規(guī)章制度，運作卻處于無序狀態(tài)；
　　2、企業(yè)福利水平大大超出一般民營企業(yè)，員工積極性卻不高，且內耗嚴重；
　　3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；
　　4、各層級授權不足，層層審批卻無人負責；
　　5、 ……
　　通過深入分析，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進方案：
　　1、崗位價值評估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調整都有了客觀的依據(jù)；
　　2、根據(jù)崗位特點，設計了以直接上級為主的績效考核關系，將非直接上級的意見作為數(shù)據(jù)來源或者例外項考核，績效考核關系也理順了；在績效考核指標設計中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標，職能部門更多地采取工作任務考核和例外項考核；
　　3、與客戶一起梳理了關鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡化了審批程序。
　　對于高科技企業(yè)來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學、可操作的方案，但建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營管理狀況，A公司還應該盡快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進公司內部管理，從而改進公司業(yè)績：
　　1、抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環(huán)節(jié)合作是否暢通關系到企業(yè)是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應該關注其是否：業(yè)務能力強、管理意識和全局意識強、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應將職責分配下去，給與相應權利，即可以調動起積極性，也可以提高企業(yè)運營效率。必要的話應加強中層管理培訓，并從物質和精神兩方面加強激勵。
　　2、建文化。對于高科技企業(yè)來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學習。高科技企業(yè)員工素質相對較高，往往不會違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設更為重要。
　　3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。企業(yè)平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。
　　4、高激勵。對營銷人員，應該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。
　　5、勤淘汰。對于給過機會仍然不能達到公司業(yè)績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業(yè)績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績肯定越來越糟。