薪酬體系新解

經過時代光華的一系列管理培訓之后，了解到繼富士康事件后，本田工人提出的薪酬問題更為大家所關注。
　　我們來看看本田員工的工資問題到底出在什么地方。
　　最表面最直接的是工人普遍收入低，晉級加薪困難。以I級工人為例，其月收入在1200元左右，通過長時間加班最高能拿到1700元?？紤]到當地的生活開支，工人結余少、生活困難。
　　而該廠薪酬體系決定了想依靠升級來加薪是遙不可期。本田工廠薪酬分為一至五級，每個大級又被細分為15個小級別?？冃Э己耸敲磕暝u審一次，合格后才能升一小級。對于一線工人而言，晉升一小級意味著月薪增加20~30元，遠遠趕不上物價上漲速度，而這還要保證每年都能考核合格。這樣的薪酬制度不光談不上對員工工作有什么激勵作用，而且連基本的保障都不能令人滿意。
　　第二，薪酬的內外部公平被打破。任何一個崗位的員工在考查自己薪酬的合理性時無非是從兩個角度進行比較：第一，在公司內部，自己的付出回報和他人的付出回報相比是否公平，這被稱為內部公平；第二，與公司外部同行業(yè)同崗位的薪酬相比，自己的薪酬是否合理，這被稱為外部公平。許多企業(yè)員工經常參加杭州企業(yè)管理培訓或開通了網上企業(yè)大學，經過一段時間的學習和實踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　顯然，本田工人對這兩方面都不滿意。內部公平方面：工廠內有本田公司從日本來的外派人員，主要是經驗豐富的資深老工人和公司重點培養(yǎng)的年輕儲備干部，他們的工資大約是本土員工的幾十倍。盡管這些外派人員的工作職責和目標和一線生產工人肯定有不同，但本土工人卻不這么認為。外部公平方面：本田零部件公司薪水競爭力也不夠強，比同行低。
　　那么企業(yè)的薪酬制度到底問題在哪里呢？
　　考察本田公司，我們可以發(fā)現(xiàn)以下問題：
　　一、工人收入與企業(yè)收益脫鉤。
　　2009年中國汽車零部件企業(yè)的利潤率幾近翻番，達到近9%，并高出整車企業(yè)利潤率約2個百分點，為全球之最。有機構預測，2010年汽車零部件利潤增幅將超過50％，平均銷售毛利率將達到23％左右。
　　根據本田公布的2009/2010年度財報顯示：公司營業(yè)利潤同比大增91.8%，公司凈利同比大增95.9%，預計2010/2011年度集團營業(yè)利潤同比預增 10.0%.但是，工廠的一線工人卻沒有分享到這一果實，企業(yè)除了支付加班工資外并沒有合理的薪酬調整方案。這最終引發(fā)了工人的極大不滿。
　　二、國外薪酬方案水土不服。
　　在參加了杭州企業(yè)內訓之后，了解到在設計合理的薪酬制度時，我們需要了解其他國家汽車企業(yè)的薪酬體系。
　　中國和美國汽車工業(yè)薪酬構成有著重大差別，在美國，汽車員工收入的40%以上是由醫(yī)療、養(yǎng)老等福利組成。如果員工被辭退，公司還將賠付大筆違約金。而對于中國汽車工人而言，年薪最重要的組成部分仍由基本工資構成，加上基于基本月薪的年終獎。
　　這兩種不同的工資體制形成的最大差別，是美國制造業(yè)累積成本逐年上升、較低的員工流動性以及較高忠誠度；與之相對，中國汽車企業(yè)負擔輕，但也呈現(xiàn)出高流動性、低忠誠度的問題。
　　我們再看看日本汽車企業(yè)的薪酬體系。與美國汽車公司相比，日本汽車企業(yè)工人薪酬也偏低，比如豐田汽車工人只有48美元時薪，而通用汽車公司的工資和各項福利開支達到每小時78.21美元，同時，后者的醫(yī)保費用開支是前者的10倍。但日本卻未因此而引發(fā)大規(guī)模的勞資矛盾，這是為什么呢？事實上，在日本本國，汽車企業(yè)與汽車工人之間是一種“家庭”般的關系，這就導致工人不那么計較眼前的工資，而更看重長期穩(wěn)定的工作保障和發(fā)展。但顯然這樣的制度不那么適合中國。
　　本田事件對國內的生產企業(yè)敲響了警鐘。
　　首先，外資企業(yè)不能把本國的薪酬體系原封不動照搬到中國來，而要考慮到文化、福利環(huán)境等多種因素。同樣，中國企業(yè)在設計薪酬體系時不能照搬國外的薪酬方案，而應審視自己的薪酬架構是否合理。
　　其次，在具體操作上，企業(yè)薪酬方案的設計需要考慮到員工和企業(yè)的雙贏，讓員工分享企業(yè)高速成長的成果，這樣才能提高員工滿意度、激發(fā)其工作熱情。2009年的一項汽車企業(yè)員工滿意度調查中，排名第一的企業(yè)就對員工薪酬方案進行了相應調整，加大了員工獎金比重。
　　最后，要注意薪酬的內外部公平，讓員工清楚地了解不同職位工作的差異到底在哪里。