職能部門績效考核實施“寶典”

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績效考核對于那些管理理念比較先進(jìn)的企業(yè)來講，已經(jīng)是運用得駕輕就熟，也是咨詢顧問在幫助企業(yè)搭建人力資源管理平臺時首選的管理工具。但是在企業(yè)中推行績效考核這么多年，筆者發(fā)現(xiàn)對職能部門推行績效考核是個難點，存在著難以量化、工作量難以體現(xiàn)、主觀評價為主等等問題，因此筆者總結(jié)了以往幫助企業(yè)實施績效考核的經(jīng)驗，提出職能部門考核激勵實施寶典。
    對于職能部門的考核激勵目前很多企業(yè)采用的方式無非有以下三種：
    一種就是模糊考核，根據(jù)主管對員工日常工作表現(xiàn)的印象和員工滿意度調(diào)查的結(jié)果來進(jìn)行一個比較主觀的評價。
    另一種就是對日常工作任務(wù)完成情況進(jìn)行逐一評分，并兼顧工作態(tài)度和工作能力。
    第三種就是目標(biāo)考核，通過設(shè)立核心的工作任務(wù)目標(biāo)引導(dǎo)員工工作方向，并根據(jù)目標(biāo)完成情況評判員工業(yè)績。
    這幾種方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成員工工作行為的偏誤，員工為了得到一個比較好的成績，將主要精力放在了人際關(guān)系的處理上，而不是工作業(yè)績的提升上。工作任務(wù)考核范圍全面，能夠比較真實、客觀的反映員工工作狀況，但工作量較大，而且也存在主觀臆斷的嫌疑。而目標(biāo)考核由于其實施對管理者能力要求較高，如果追求完全量化則使指標(biāo)分解時只能分解可以量化的指標(biāo)，這勢必造成目標(biāo)制定的偏頗，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向，如果不追求量化又可能進(jìn)入主觀評價的誤區(qū)。
    那么對于職能部門的考核我們到底應(yīng)該怎么做呢？筆者建議企業(yè)借用目標(biāo)管理的思想，采用工作任務(wù)考核的形式，并結(jié)合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。
    職能部門的工作存在著計劃性差、臨時工作多、協(xié)調(diào)組織頻繁、工作結(jié)果可控性差的特點，如果單純采用目標(biāo)管理的方式，很難在考核期初將所有的工作目標(biāo)界定清楚，如果單純采用工作任務(wù)評分的方式，又難以突出重點工作，因此將二者的優(yōu)勢結(jié)合運用是最佳選擇。
    首先，借用目標(biāo)管理思想
    目標(biāo)管理是公司根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制訂出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核依據(jù)的管理模式。
    目標(biāo)管理的思想具有導(dǎo)向性，強調(diào)自我控制，促使管理者下放過程管理的權(quán)力，并以完成結(jié)果的好壞來評價成績，正適用于工作目的明確、工作途徑多樣的職能部門。通過目標(biāo)管理引導(dǎo)員工對工作進(jìn)行自我規(guī)劃，發(fā)揮每個員工的主觀能動性，群策群力推動公司的戰(zhàn)略、技術(shù)、質(zhì)量、人力資源、行政、文化等管理工作的開展。
    我們以招聘工作來舉例，企業(yè)對招聘的要求是能夠在期望的時間內(nèi)招聘到足夠數(shù)量的、符合崗位要求的人員，并且要將招聘成本控制在盡可能小的范圍內(nèi)。將此期望轉(zhuǎn)化為明確的、可以考核的目標(biāo)：
    目標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)
    本月10日前完成招聘工作，3名研發(fā)工程師上崗A：提前完成，3名人員完全符合任職資格，測評結(jié)果均在80分以上，用人部門滿意B：按時完成，3名人員完全符合任職資格，測評結(jié)果均在70分以上，用人部門滿意C：未按時完成招聘成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)A：低于預(yù)算10%；B：在預(yù)算范圍內(nèi)；C：超出預(yù)算。
    在此目標(biāo)引導(dǎo)下，招聘專員可以對招聘工作進(jìn)行自我規(guī)劃，尋找合適的招聘渠道，與用人部門溝通采用有效的測評手段，控制招聘過程中產(chǎn)生的直接和間接成本等。對于公司和管理者來講，不必去手把手安排招聘專員的每一個工作環(huán)節(jié)，而僅將注意力集中于關(guān)鍵過程的監(jiān)控和結(jié)果的考核就可以了。
    其次，采用工作任務(wù)評價的形式
    在考核的實踐中，高層或職能管理者常常會發(fā)現(xiàn)，有很多工作內(nèi)容似乎是不能量化，難以衡量的，或者是這項工作本身是全新的、嘗試性的，在開展的時候就很難提出明確的工作要求，對這部分工作任務(wù)的考核一直都是一個非常難以解決的問題。
    比如管理者與下屬之間的溝通是比較重要的，缺乏中基層的溝通，公司的很多經(jīng)營理念、管理思想都難以貫徹下去，因此有些企業(yè)考慮將管理者的溝通作為一項常規(guī)性的工作任務(wù)加以考核和管理。但溝通本身作為一項工作任務(wù)是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進(jìn)行評價的方式來考核。比如在一個企業(yè)中，管理者與下屬之間的溝通經(jīng)常是通過部門會議來進(jìn)行的，而且每月要求至少舉行2次部門內(nèi)部交流會，對管理者溝通的評價就可以通過對會議記錄進(jìn)行評價的形式來進(jìn)行。公司對部門內(nèi)部交流會要提出明確的程序和內(nèi)容要求，并規(guī)定會議記錄的形式。通過會議記錄可以反映出管理者是否舉行了會議，會議中溝通了哪些具體內(nèi)容，會議中又明確提出了哪些工作重點和目標(biāo)要求，參會人員對此反映如何，是否達(dá)到公司提出的要求等等，這些內(nèi)容就可以體現(xiàn)出管理者的溝通質(zhì)量。當(dāng)然為了避免弄虛作假，可以要求參會人員對會議記錄進(jìn)行會簽確認(rèn)。
    對于那些嘗試性的工作，如管理模式的變革、全新技術(shù)的開發(fā)等等，由于沒有歷史經(jīng)驗，事先很難說清楚這項工作到底能夠做到什么程度，達(dá)成什么樣的目標(biāo)，因此可以采用事后評價的方式來進(jìn)行。將該項工作開展的過程和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，分別從成本、進(jìn)度、成果、對企業(yè)長短期的價值等幾個方面進(jìn)行分析，由公司內(nèi)部相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)組成評價小組，綜合多方面的意見給出相對合理的評判。
    工作任務(wù)評價的方式還可以作為目標(biāo)管理思想的一個補充。目標(biāo)管理的思想中很重要的一個方面是80/20法則，也就意味著單純采用目標(biāo)管理，僅僅能夠?qū)⒙毮苋藛T一部分的核心工作考慮進(jìn)去，其余的工作可能也占用了職能人員大量的工作時間和精力，但沒有在考核中體現(xiàn)出來。這部分工作包括了一些非定期的常規(guī)性工作，包括了職能人員經(jīng)常要面臨的臨時性工作任務(wù)。一方面這部分工作的工作質(zhì)量還是必須去關(guān)注的，另一方面職能人員也希望自己的工作做了之后能夠有一個說法，否則會產(chǎn)生不公平感。因此有必要在考核期末將這些常規(guī)性、臨時性的工作羅列出來，由管理者對其工作質(zhì)量進(jìn)行總結(jié)式的評價。
    結(jié)合勝任力評價綜合反映職能人員稱職度
    職能人員的工作往往容易受到各種外界因素的干擾，因此在對目標(biāo)進(jìn)行考核，對任務(wù)進(jìn)行評價的基礎(chǔ)上，可以補充以勝任力的評價，以綜合反映職能人員的稱職度。同時通過對勝任力的評價，可以客觀反映其工作能力、工作態(tài)度、理念意識的優(yōu)勢和不足，幫助員工改進(jìn)工作方法，提升業(yè)績水平。
    總之，企業(yè)考核激勵的目的就是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，不論企業(yè)是采取目標(biāo)管理，還是通過客觀評價進(jìn)行考核，都是要引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)的總體目標(biāo)，保證職能部門能夠更準(zhǔn)確的提供管理和服務(wù)，通過高效的職能管理活動提升企業(yè)的競爭實力，創(chuàng)造整體績效。

標(biāo)簽：績效考核