業(yè)績(jī)管理：本土企業(yè)的困難點(diǎn)

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    困境1:缺乏評(píng)估資料管理能力

    確立了一個(gè)不錯(cuò)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),卻沒(méi)有能力提供相關(guān)的資料來(lái)反應(yīng)該指標(biāo)的情況,最終不得不放棄,這是確立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題.比如對(duì)於一部分生產(chǎn)自動(dòng)化和管理電腦化程度較低的本土生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō),要統(tǒng)計(jì)某個(gè)核心零部件的損耗率可能還會(huì)在諸如清點(diǎn)廢品、形成報(bào)表、統(tǒng)計(jì)分析等方面面臨技術(shù)和資源上的障礙,使該指標(biāo)的資料管理變得相當(dāng)艱難.而這樣的資訊對(duì)於另外一些企業(yè)可能僅僅是電腦螢?zāi)簧蠋讉€(gè)自動(dòng)生成的數(shù)位.

    本土企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)資料管理上的能力通常都比較薄弱.相當(dāng)多的企業(yè)在處理基本的財(cái)務(wù)資料時(shí)尚且不能游刃有馀,對(duì)於其他管理環(huán)節(jié)上的資料就更難把握了.於是,一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)往往因無(wú)法統(tǒng)計(jì)分析而變得很不實(shí)用,而所謂實(shí)用的業(yè)績(jī)指標(biāo)往往既不關(guān)鍵,又不科學(xué).本土企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)大多還都處?kù)稌?huì)計(jì)部門(mén)的地位,在運(yùn)營(yíng)控制上并沒(méi)有發(fā)揮太多的作用.而與此相反的是大多數(shù)跨國(guó)公司都建立了具有相當(dāng)規(guī)模和高度專(zhuān)業(yè)性的財(cái)務(wù)管理部門(mén),其員工滲透在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié),負(fù)責(zé)收集、處理、分析關(guān)鍵的業(yè)績(jī)資料,為管理決策提供重要的依據(jù).

    困境2:沒(méi)有良好的管理基礎(chǔ)

    在一個(gè)人力資源管理網(wǎng)站上,有一個(gè)求助者提出的一組關(guān)於業(yè)績(jī)管理的問(wèn)題引發(fā)了不少爭(zhēng)論.原文如下:
    在集團(tuán)公司中:

    1、如何區(qū)分及設(shè)定營(yíng)銷(xiāo)副總裁及營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的考核指標(biāo);

    2、如何區(qū)分及設(shè)定采購(gòu)及營(yíng)運(yùn)副總裁及采購(gòu)總監(jiān)的考核指標(biāo);

    3、如何區(qū)分及設(shè)定營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)及下屬企業(yè)銷(xiāo)售副總的考核指標(biāo);

    4、如何設(shè)定財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo);它與下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)中主要的區(qū)別在於哪里;

    5、如何設(shè)定集團(tuán)研發(fā)總監(jiān)及下屬企業(yè)研發(fā)經(jīng)理的考核指標(biāo);

    6、如何設(shè)定行政總監(jiān)及人力資源總監(jiān)的考核指標(biāo);

    7、怎樣說(shuō)服決策層認(rèn)知到:設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)必須由部門(mén)負(fù)責(zé)人共同叁與溝通後制訂,以免閉門(mén)造車(chē)不切實(shí)際(糾正目前認(rèn)為只要集團(tuán)人力資源中心設(shè)定程式及指標(biāo)就可以的思想)....?

    很明顯,要回答這樣的問(wèn)題,通常首先是要拿崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)看一下.雖然筆者不敢斷言這位求助者所說(shuō)的集團(tuán)公司其組織、崗位設(shè)計(jì)是否合理,但本土企業(yè)職能重疊,因人設(shè)崗的現(xiàn)象事實(shí)上是比較普遍的.我們大膽地假設(shè)上文中的"副總裁"們與"總監(jiān)"們?cè)诼氊?zé)上沒(méi)有什麼重要的分別,集團(tuán)與下屬企業(yè)的職權(quán)也沒(méi)有劃定清晰(這是本土企業(yè)的常見(jiàn)現(xiàn)象),那麼,用常規(guī)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估思路為這些"崗位",或更確切地說(shuō),為這些"人"設(shè)定"考核指標(biāo)"實(shí)際上是很難有令人滿意的結(jié)果的.道理很簡(jiǎn)單,有些崗位或者沒(méi)有存在的意義,或者不知道究竟應(yīng)該做什麼,此種情況下的業(yè)績(jī)又從何評(píng)起呢?

    現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的理論與實(shí)踐都趨向于關(guān)注業(yè)績(jī)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián),而非僅僅停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)價(jià)的問(wèn)題上.本土企業(yè)的尷尬不僅在於組織和崗位問(wèn)題,而且戰(zhàn)略、流程等問(wèn)題都沒(méi)有理清,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的管理觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上.管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧,於是尋找一個(gè)既"科學(xué)合理"又"實(shí)際可行"的方案幾乎成了本土企業(yè)(的人力資源工作者)屢戰(zhàn)屢敗,屢敗屢戰(zhàn)的探索.

    困境3:找不到好的評(píng)估形式

    原先國(guó)有企業(yè)的評(píng)估方式通常是上級(jí)為下屬做評(píng)語(yǔ),後來(lái)這種打分模式被套了頂"主觀"的帽子而被打入冷宮.現(xiàn)在比較多的形式,是由人事部門(mén)牽頭,提出一套大體關(guān)乎"德、能、勤、績(jī)"的全方位考核辦法,所有部門(mén)遵照實(shí)施,結(jié)果就有了困境1中那個(gè)網(wǎng)上求助者提出的問(wèn)題7.又不知從何時(shí)起,360度評(píng)估成了一種管理時(shí)尚,於是連不容爭(zhēng)議的銷(xiāo)售額指標(biāo)都會(huì)被拿出來(lái)讓大家批評(píng).評(píng)來(lái)評(píng)去,本土企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一直在"客觀、公正"的理念下尋求出路,而"科學(xué)"或是因?yàn)椴灰鬃龅?或是企業(yè)認(rèn)為"客觀、公正"就等於"科學(xué)",所以在實(shí)踐中也就不怎麼受人注目了.這大概也是為什麼360度評(píng)估在本土企業(yè)頗為流行的原因,因?yàn)樗辽俳o人以一種"過(guò)程公平"的感覺(jué).

    然而,新生代的本土企業(yè)人力資源管理者們并不滿足於在這兩、三種形式 兜圈子,雖然他們可能沒(méi)有體驗(yàn)一流跨國(guó)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式(其實(shí)很多身在跨國(guó)公司的員工也未必真正了解其業(yè)績(jī)管理的真諦,因?yàn)闃I(yè)績(jī)已不再是一個(gè)僅基於個(gè)人表現(xiàn)的問(wèn)題了),但隨手拾來(lái)的管理書(shū)刊和林林總總的研討會(huì)已足夠讓他們直覺(jué)地感到自己所在的企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估上的種種問(wèn)題.可是,被忽略的往往是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式背後的管理基礎(chǔ)、管理觀念、執(zhí)行能力等等問(wèn)題.於是,一些本土企業(yè)轉(zhuǎn)而在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的表現(xiàn)形式上做文章,比如用平衡計(jì)分卡格式存放原有的業(yè)績(jī)指標(biāo),比如用電腦網(wǎng)路實(shí)現(xiàn)線上的360度評(píng)估,并希望換一個(gè)新瓶子的同時(shí)能夠把 面的酒也一起換了.

    困境4:業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤

    散點(diǎn)式的薪酬分布,平緩的薪酬曲線,是本土企業(yè)薪酬管理的常見(jiàn)情況,這基本上就意味著一種無(wú)序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策.而本土企業(yè)人力資源管理者常常無(wú)奈地寄希望於那個(gè)還不太"科學(xué)、客觀、公正"的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系與平均主義的薪酬體系之間的脆弱聯(lián)結(jié)能夠起到一些獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)作用.有時(shí)在"拉大差距,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣"的引導(dǎo)下,本土企業(yè)也會(huì)采取一些激進(jìn)的方法,大幅提高浮動(dòng)薪酬在薪酬總額中的比例,并使之與業(yè)績(jī)掛鉤.但通常是拿出一筆額外的開(kāi)支來(lái)增加這個(gè)比例,無(wú)形中是一種變向的大幅加薪.這在最初確實(shí)會(huì)起到一定的激勵(lì)效果,但時(shí)間一長(zhǎng),初期的興奮沒(méi)有了,評(píng)估制度本身的問(wèn)題卻逐漸暴露出來(lái).在金錢(qián)和業(yè)績(jī)指標(biāo)之間建立一個(gè)函數(shù)關(guān)系,我們幾乎總能找到一些與能力和努力無(wú)關(guān)的變數(shù),評(píng)估的科學(xué)永遠(yuǎn)不能無(wú)懈可擊.

    這 還要特別提一提國(guó)有企業(yè).最近《中國(guó)企業(yè)家雜志》(2003年第6期)有一則標(biāo)題為"李毅中、劉明康放棄原企業(yè)股權(quán)"的報(bào)導(dǎo)頗為引人注目.前者原是中國(guó)石油化工股份有限公司董事長(zhǎng),在公司2000年上市時(shí)關(guān)於高管薪酬改革方案中,除工資、獎(jiǎng)金外,他還有一項(xiàng)股票增值期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫(huà);後者則持有中銀香港1735200股股票認(rèn)股權(quán).而現(xiàn)在兩人雙雙調(diào)任,雖然都在仕途上有所發(fā)展,但上述權(quán)益卻要一并放棄.再聯(lián)想到國(guó)有企業(yè)老總帳面工資普遍低於骨干員工,國(guó)企老總退位難,以及帳面以外的灰色收入問(wèn)題,我們已經(jīng)很難把薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的問(wèn)題簡(jiǎn)單地劃入一般的人力資源管理問(wèn)題中去討論了.國(guó)有企業(yè)的高管薪酬問(wèn)題已經(jīng)被提到國(guó)企改革的高度,受到了方方面面的關(guān)注,而改革的目的之一則是提高國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,提高企業(yè)業(yè)績(jī).而這 的業(yè)績(jī)與薪酬的關(guān)聯(lián)方案,既沒(méi)有太多國(guó)際經(jīng)驗(yàn)可循,更談不上有什麼理論指導(dǎo).在困境中探索,也許是我們唯一可做的事情.

    本土企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估上的困境恐怕還不止這些.要走出困境,也許首先應(yīng)該了解一下這些困境的實(shí)質(zhì).解決問(wèn)題是一種走出困境的方式,而換一種眼光看問(wèn)題有時(shí)也能有同樣的效果.