業(yè)績管理：本土企業(yè)的困難點

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    困境1:缺乏評估資料管理能力

    確立了一個不錯的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI),卻沒有能力提供相關(guān)的資料來反應(yīng)該指標的情況,最終不得不放棄,這是確立業(yè)績評估方案時常見的問題.比如對於一部分生產(chǎn)自動化和管理電腦化程度較低的本土生產(chǎn)型企業(yè)來說,要統(tǒng)計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統(tǒng)計分析等方面面臨技術(shù)和資源上的障礙,使該指標的資料管理變得相當艱難.而這樣的資訊對於另外一些企業(yè)可能僅僅是電腦螢?zāi)簧蠋讉€自動生成的數(shù)位.

    本土企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)績資料管理上的能力通常都比較薄弱.相當多的企業(yè)在處理基本的財務(wù)資料時尚且不能游刃有馀,對於其他管理環(huán)節(jié)上的資料就更難把握了.於是,一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標往往因無法統(tǒng)計分析而變得很不實用,而所謂實用的業(yè)績指標往往既不關(guān)鍵,又不科學(xué).本土企業(yè)的財務(wù)部門大多還都處於會計部門的地位,在運營控制上并沒有發(fā)揮太多的作用.而與此相反的是大多數(shù)跨國公司都建立了具有相當規(guī)模和高度專業(yè)性的財務(wù)管理部門,其員工滲透在企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),負責收集、處理、分析關(guān)鍵的業(yè)績資料,為管理決策提供重要的依據(jù).

    困境2:沒有良好的管理基礎(chǔ)

    在一個人力資源管理網(wǎng)站上,有一個求助者提出的一組關(guān)於業(yè)績管理的問題引發(fā)了不少爭論.原文如下:
    在集團公司中:

    1、如何區(qū)分及設(shè)定營銷副總裁及營銷總監(jiān)的考核指標;

    2、如何區(qū)分及設(shè)定采購及營運副總裁及采購總監(jiān)的考核指標;

    3、如何區(qū)分及設(shè)定營銷總監(jiān)及下屬企業(yè)銷售副總的考核指標;

    4、如何設(shè)定財務(wù)總監(jiān)的考核指標;它與下屬企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理的考核指標中主要的區(qū)別在於哪里;

    5、如何設(shè)定集團研發(fā)總監(jiān)及下屬企業(yè)研發(fā)經(jīng)理的考核指標;

    6、如何設(shè)定行政總監(jiān)及人力資源總監(jiān)的考核指標;

    7、怎樣說服決策層認知到:設(shè)計不同的考核指標必須由部門負責人共同叁與溝通後制訂,以免閉門造車不切實際(糾正目前認為只要集團人力資源中心設(shè)定程式及指標就可以的思想)....?

    很明顯,要回答這樣的問題,通常首先是要拿崗位說明書來看一下.雖然筆者不敢斷言這位求助者所說的集團公司其組織、崗位設(shè)計是否合理,但本土企業(yè)職能重疊,因人設(shè)崗的現(xiàn)象事實上是比較普遍的.我們大膽地假設(shè)上文中的"副總裁"們與"總監(jiān)"們在職責上沒有什麼重要的分別,集團與下屬企業(yè)的職權(quán)也沒有劃定清晰(這是本土企業(yè)的常見現(xiàn)象),那麼,用常規(guī)的業(yè)績評估思路為這些"崗位",或更確切地說,為這些"人"設(shè)定"考核指標"實際上是很難有令人滿意的結(jié)果的.道理很簡單,有些崗位或者沒有存在的意義,或者不知道究竟應(yīng)該做什麼,此種情況下的業(yè)績又從何評起呢?

    現(xiàn)在業(yè)績評估的理論與實踐都趨向于關(guān)注業(yè)績與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián),而非僅僅停留在對個人業(yè)績優(yōu)劣評價的問題上.本土企業(yè)的尷尬不僅在於組織和崗位問題,而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清,業(yè)績評估的管理觀念仍然停留在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層面上.管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧,於是尋找一個既"科學(xué)合理"又"實際可行"的方案幾乎成了本土企業(yè)(的人力資源工作者)屢戰(zhàn)屢敗,屢敗屢戰(zhàn)的探索.

    困境3:找不到好的評估形式

    原先國有企業(yè)的評估方式通常是上級為下屬做評語,後來這種打分模式被套了頂"主觀"的帽子而被打入冷宮.現(xiàn)在比較多的形式,是由人事部門牽頭,提出一套大體關(guān)乎"德、能、勤、績"的全方位考核辦法,所有部門遵照實施,結(jié)果就有了困境1中那個網(wǎng)上求助者提出的問題7.又不知從何時起,360度評估成了一種管理時尚,於是連不容爭議的銷售額指標都會被拿出來讓大家批評.評來評去,本土企業(yè)的業(yè)績評估一直在"客觀、公正"的理念下尋求出路,而"科學(xué)"或是因為不易做到,或是企業(yè)認為"客觀、公正"就等於"科學(xué)",所以在實踐中也就不怎麼受人注目了.這大概也是為什麼360度評估在本土企業(yè)頗為流行的原因,因為它至少給人以一種"過程公平"的感覺.

    然而,新生代的本土企業(yè)人力資源管理者們并不滿足於在這兩、三種形式 兜圈子,雖然他們可能沒有體驗一流跨國公司的業(yè)績評估模式(其實很多身在跨國公司的員工也未必真正了解其業(yè)績管理的真諦,因為業(yè)績已不再是一個僅基於個人表現(xiàn)的問題了),但隨手拾來的管理書刊和林林總總的研討會已足夠讓他們直覺地感到自己所在的企業(yè)在業(yè)績評估上的種種問題.可是,被忽略的往往是業(yè)績評估模式背後的管理基礎(chǔ)、管理觀念、執(zhí)行能力等等問題.於是,一些本土企業(yè)轉(zhuǎn)而在業(yè)績評估的表現(xiàn)形式上做文章,比如用平衡計分卡格式存放原有的業(yè)績指標,比如用電腦網(wǎng)路實現(xiàn)線上的360度評估,并希望換一個新瓶子的同時能夠把 面的酒也一起換了.

    困境4:業(yè)績評估結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤

    散點式的薪酬分布,平緩的薪酬曲線,是本土企業(yè)薪酬管理的常見情況,這基本上就意味著一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策.而本土企業(yè)人力資源管理者常常無奈地寄希望於那個還不太"科學(xué)、客觀、公正"的業(yè)績評估體系與平均主義的薪酬體系之間的脆弱聯(lián)結(jié)能夠起到一些獎優(yōu)罰劣的激勵作用.有時在"拉大差距,獎優(yōu)罰劣"的引導(dǎo)下,本土企業(yè)也會采取一些激進的方法,大幅提高浮動薪酬在薪酬總額中的比例,并使之與業(yè)績掛鉤.但通常是拿出一筆額外的開支來增加這個比例,無形中是一種變向的大幅加薪.這在最初確實會起到一定的激勵效果,但時間一長,初期的興奮沒有了,評估制度本身的問題卻逐漸暴露出來.在金錢和業(yè)績指標之間建立一個函數(shù)關(guān)系,我們幾乎總能找到一些與能力和努力無關(guān)的變數(shù),評估的科學(xué)永遠不能無懈可擊.

    這 還要特別提一提國有企業(yè).最近《中國企業(yè)家雜志》(2003年第6期)有一則標題為"李毅中、劉明康放棄原企業(yè)股權(quán)"的報導(dǎo)頗為引人注目.前者原是中國石油化工股份有限公司董事長,在公司2000年上市時關(guān)於高管薪酬改革方案中,除工資、獎金外,他還有一項股票增值期權(quán)獎勵計畫;後者則持有中銀香港1735200股股票認股權(quán).而現(xiàn)在兩人雙雙調(diào)任,雖然都在仕途上有所發(fā)展,但上述權(quán)益卻要一并放棄.再聯(lián)想到國有企業(yè)老總帳面工資普遍低於骨干員工,國企老總退位難,以及帳面以外的灰色收入問題,我們已經(jīng)很難把薪酬與業(yè)績掛鉤的問題簡單地劃入一般的人力資源管理問題中去討論了.國有企業(yè)的高管薪酬問題已經(jīng)被提到國企改革的高度,受到了方方面面的關(guān)注,而改革的目的之一則是提高國有企業(yè)競爭力,提高企業(yè)業(yè)績.而這 的業(yè)績與薪酬的關(guān)聯(lián)方案,既沒有太多國際經(jīng)驗可循,更談不上有什麼理論指導(dǎo).在困境中探索,也許是我們唯一可做的事情.

    本土企業(yè)在業(yè)績評估上的困境恐怕還不止這些.要走出困境,也許首先應(yīng)該了解一下這些困境的實質(zhì).解決問題是一種走出困境的方式,而換一種眼光看問題有時也能有同樣的效果.