人力資源部在企業(yè)并購(gòu)中的５個(gè)角色

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企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)發(fā)展的必然要求。許多通過并購(gòu)迅速成長(zhǎng)的世界一流公司的經(jīng)驗(yàn)表明人力資源部門在并購(gòu)中起著非常重要的作用。由于重要的“人”的問題常常被忽略，導(dǎo)致只有1/5的并購(gòu)達(dá)到預(yù)期的效果。而讓人力資源部門成為不可或缺的主角，也是改變并購(gòu)成功率低的現(xiàn)實(shí)辦法。

從并購(gòu)計(jì)劃階段到確定和評(píng)估員工、管理文化問題的溝通，人的問題都會(huì)沖擊每一個(gè)整合步驟。人力資源部管理人員應(yīng)參與所有的并購(gòu)的整合過程，其角色應(yīng)該是與業(yè)務(wù)整合的角色同步的。

(一)制定一整套用于進(jìn)行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案。

并購(gòu)過程中的人力資源整合主要工作有：有效評(píng)估當(dāng)前的人力資源;決定哪些人才應(yīng)當(dāng)挽留下來;決定哪些人員應(yīng)當(dāng)重新安排或者解雇;建立人才數(shù)據(jù)庫;保持管理隊(duì)伍的連續(xù)性;學(xué)會(huì)如何管理和激勵(lì);有針對(duì)性的開展人力資源培訓(xùn);接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會(huì);評(píng)價(jià)員工的適應(yīng)性;評(píng)估工作動(dòng)力;決定公司業(yè)績(jī)的真正因素。

(二)與員工進(jìn)行全面的溝通，以穩(wěn)定人心。

針對(duì)企業(yè)在并購(gòu)后而設(shè)計(jì)的組織溝通方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強(qiáng)的實(shí)際操作性，并購(gòu)交易一宣布，就要求管理層立即提出有一系列階段的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能跟員工及時(shí)進(jìn)行溝通，使員工有一個(gè)初步的了解。雖然并購(gòu)中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對(duì)當(dāng)時(shí)的情況進(jìn)行明確的說明是很有必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，那些高層認(rèn)為在并購(gòu)之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者，更要保持與他們隨時(shí)溝通，幫助他們掌握應(yīng)對(duì)并購(gòu)中出現(xiàn)的混亂局面技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。管理者要熟練處理謠言問題，當(dāng)一項(xiàng)并購(gòu)在進(jìn)行中時(shí)，除了上對(duì)下的宣告外，應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)臏贤C(jī)制鼓勵(lì)下對(duì)上的信息反應(yīng)，公司間相互的、坦率的溝通是有益的。在清晰、明確的管理下，人才最能發(fā)揮才智。而在并購(gòu)時(shí)，一切變得摸不著頭緒的時(shí)候，或者一項(xiàng)新行動(dòng)引得大家怨聲載道時(shí)，首先流失的常常是優(yōu)秀人才。

在并購(gòu)的初期階段，人力資源部門在完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評(píng)估后，其工作重點(diǎn)就應(yīng)該是加強(qiáng)與員工的溝通，主要是對(duì)員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、E-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂、實(shí)施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購(gòu)尷尬期。

在并購(gòu)過程中，面對(duì)雙方員工的眾多想法或猜測(cè)，溝通應(yīng)遵循以下原則：①實(shí)話實(shí)說。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測(cè)，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案;②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對(duì)面地進(jìn)行，不要今天幾個(gè)，明天幾個(gè)，以避免出現(xiàn)溝通內(nèi)容的不一致性;③溝通應(yīng)采用一個(gè)正式的渠道，所有消息應(yīng)保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購(gòu)一開始就對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，一直堅(jiān)持到底。

收購(gòu)方要表示出最大的誠(chéng)意和善意。首先要團(tuán)結(jié)被收購(gòu)方有影響力的人員，對(duì)優(yōu)秀人員繼續(xù)委以重任，可能的話，讓他們繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)原有的員工，營(yíng)造公平的用人氛圍，創(chuàng)造發(fā)展的空間。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求和員工績(jī)效為依據(jù)，讓有潛力的員工繼續(xù)發(fā)揮才干。其次是收購(gòu)方管理層和人力資源部門負(fù)責(zé)人對(duì)那些被收購(gòu)企業(yè)的員工應(yīng)給予關(guān)注和照顧，關(guān)注他們的感受和擔(dān)心，解決他們的切身問題，尊重他們的自身價(jià)值。而不是，將原有員工尤其是管理人員換個(gè)一干二凈，或者看不起他們?cè)?jīng)付出的努力和帶來的成績(jī)。只有這樣，才能有效避免團(tuán)隊(duì)中的“二等員工”職業(yè)心態(tài)。

(三)過渡期的人力資源部門要建立新的評(píng)估系統(tǒng)，確定新的人事結(jié)構(gòu)。

在整合過渡期，企業(yè)內(nèi)部存在著大量的不穩(wěn)定因素，特別是人員的流動(dòng)和職務(wù)重疊，為了避免出現(xiàn)員工過大的心理落差、過度的失望情緒、人事關(guān)系紊亂甚至局部沖突，應(yīng)在整合中制定有針性的合理評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立新的評(píng)估系統(tǒng)，確定新的人事結(jié)構(gòu)。這一舉措要求企業(yè)在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行總體分析評(píng)價(jià)時(shí)，由并購(gòu)企業(yè)的人力資源部門的負(fù)責(zé)人、目標(biāo)企業(yè)的高級(jí)主管以及外部專業(yè)人士組成評(píng)估小組，根據(jù)重新確定的新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工以前的工作表現(xiàn)和未來工作的潛力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，盡可能發(fā)現(xiàn)其繼續(xù)留在企業(yè)的可能性以及產(chǎn)生這種可能的深層次動(dòng)機(jī)，從而可以有針對(duì)性地采取措施。

因此，并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排時(shí)，應(yīng)盡可能考慮以下幾個(gè)原則。即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強(qiáng)項(xiàng)變成新企業(yè)的資本;篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合新工作職位的要求而定;應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對(duì)崗位的適合性;人員的選擇與安排，時(shí)間上不要拖得太久。根據(jù)國(guó)內(nèi)外成功的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，安排CEO以下三級(jí)管理層的時(shí)間最好不超過六個(gè)月，對(duì)一些普通崗位的人員安排一般在1-2個(gè)月即應(yīng)完成。

采取行動(dòng)保護(hù)關(guān)鍵員工。許多的收購(gòu)的目的不是為了得到工廠、設(shè)備等固定資產(chǎn)，而是企業(yè)的“軟資產(chǎn)”，也就是員工的人力資本、發(fā)明專利和客戶關(guān)系，以及具有潛在價(jià)值的新產(chǎn)品和新服務(wù)，這些資產(chǎn)都與企業(yè)的員工緊密相關(guān)，但是這些關(guān)鍵人物的商業(yè)關(guān)系、技能和知識(shí)要固化到公司中是要很長(zhǎng)的時(shí)間，在并購(gòu)中，如果這些關(guān)鍵人物選擇離開，就可能導(dǎo)致公司的重大損失，甚至使并購(gòu)的目標(biāo)失敗。首先，作為并購(gòu)企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工;其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵(lì)這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎(jiǎng)金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購(gòu)后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購(gòu)成功的助推器。公司可以專門委任一位經(jīng)理負(fù)責(zé)留住人才的工作，如安永會(huì)計(jì)事務(wù)所在并購(gòu)過程中在公司中設(shè)置了董事長(zhǎng)特別助理一職專門負(fù)責(zé)人才保留方面的工作。

(四)人力資源部門增強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作。

并購(gòu)后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過培訓(xùn)能把公司原本分離的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)緊密聯(lián)系起來，以增強(qiáng)公司的盈利能力，不僅增強(qiáng)企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進(jìn)合并公司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以下三個(gè)方面：第一，思想培訓(xùn)。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)以及自己的任務(wù)、目標(biāo)，幫助員工正確對(duì)待并購(gòu)事件和人事調(diào)整，轉(zhuǎn)變對(duì)并購(gòu)的不良心理狀態(tài);第二，企業(yè)文化培訓(xùn)。并購(gòu)后，并購(gòu)方可能把自己的文化移植到被并購(gòu)企業(yè)，也可能兩種文化融合在形成一種新的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工的個(gè)人目標(biāo)與價(jià)值觀向企業(yè)組織的目標(biāo)與價(jià)值觀靠近;第三，崗位技能培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使員工盡快熟悉新的環(huán)境對(duì)工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)和觀念，并在實(shí)踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績(jī)水平。

公司進(jìn)行重大的并購(gòu)的時(shí)候，就是對(duì)公司的員工進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和人員重新分配組合的時(shí)刻。員工培訓(xùn)既有助于對(duì)員工進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，又有助于決定如何對(duì)他們進(jìn)行重新分配和組合，也就可以保證整合計(jì)劃的順利進(jìn)行。

(五)人力資源部門進(jìn)行企業(yè)文化的戰(zhàn)略整合。

公司并購(gòu)后，會(huì)因企業(yè)文化(價(jià)值觀、行為模式等)的差異而產(chǎn)生沖突，處理不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部常常會(huì)充滿矛盾和幫派，造成內(nèi)耗。因?yàn)槲幕系牟幌嗳輹?huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的不確定性及分裂隨之給員工產(chǎn)生巨大的壓力，這種壓力對(duì)員工的心理、生理及表現(xiàn)行為會(huì)有不利影響。

并購(gòu)中的企業(yè)文化整合是緩慢滲透的過程，不能急于求成，立即把并購(gòu)企業(yè)已有的企業(yè)文化強(qiáng)行在被并購(gòu)企業(yè)推廣，容易造成強(qiáng)烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。高層管理人員在文化整合中扮演著重要的作用，案例中，高新平認(rèn)為文化整合很重要，主動(dòng)與熊彥武溝通就并購(gòu)企業(yè)的人事安排征詢意見。新的企業(yè)文化的整合應(yīng)注意：明確并購(gòu)是方式、手段，而不是目的;考慮雙方企業(yè)的文化背景差異;文化整合要有耐心;杜絕以自我為中心的文化整合模式;明白文化整合的關(guān)鍵是要評(píng)估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再?zèng)Q定所采取的文化整合模式。企業(yè)應(yīng)定期舉辦說明會(huì)讓員工知道企業(yè)愿景、使命與價(jià)值觀以及介紹新的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或者舉辦研討會(huì)，通過員工整體活動(dòng)凝聚新團(tuán)隊(duì)的向心力，并促進(jìn)主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養(yǎng)工作默契讓員工不知不覺地融入到企業(yè)文化之中。

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