用薪酬激勵員工：關注80/90后員工的需求（上）

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“比性和金錢更吸引人的有兩件東西 -- 他人的認同和贊美。”

Anand Shankar和Richard Payne - “在很多公司，獎勵制度應重新注入創(chuàng)新和活力元素，而取代純粹的機械化數(shù)據(jù)化的管理模式。”

獎勵計劃經(jīng)常由于過度機械化而失去其效力。在討論獎勵策略時，企業(yè)的薪酬福利經(jīng)理常常談到行業(yè)基準、薪酬比率和市場水平。此時的獎勵計劃管理已經(jīng)演變成一種純技術性的分析工具，顯然已經(jīng)與我們初衷背道而馳。企業(yè)的獎勵策略應該與企業(yè)的經(jīng)營目標、愿景和價值觀如影隨行，從而支持商業(yè)目標的最終達成。

不幸的是，目前絕大多數(shù)企業(yè)的獎勵制度更像是在銷售汽車或洗衣機，只是簡單地根據(jù)“不同技術規(guī)格和參數(shù)”向員工進行銷售。獎勵制度原本應該涵有的市場吸引力和品牌價值已漸漸地淹沒在越來越多的數(shù)字模型中。

因此，對我們的獎勵策略和管理方式進行反思已成了刻不容緩的工作。很多公司希望對獎勵制度注入更多的創(chuàng)新和活力元素，而不再純依賴于技術性和統(tǒng)計學的管理模式。世界經(jīng)濟、文化和人口的日新月異的發(fā)展使得企業(yè)的獎勵制度也必須倍道而進。

我們生活在白駒過隙的時代

在過去十年里，亞洲經(jīng)濟以倍數(shù)級的加速增長，發(fā)展壯大。上世紀九十年代以前，東亞經(jīng)濟體長期保持高速穩(wěn)定的經(jīng)濟發(fā)展。自那以后，經(jīng)濟便處于螺旋式的發(fā)展狀態(tài)中，時而停滯，時而前進。其中高利潤率的新興行業(yè)，如軟件業(yè)、生物技術等，較傳統(tǒng)行業(yè)成長更快。信息傳播產(chǎn)業(yè)和渠道的爆發(fā)性的增長使信息流轉不斷提速，技術不斷推陳出新，產(chǎn)品生命周期大大縮短，有的甚至僅是曇花一現(xiàn)。

我們采擷的一些數(shù)據(jù)很能說明問題：

* 全球17億網(wǎng)民中，43%來自于亞洲。
* 全球30億移動電話用戶中，大約6億來自中國。
* 在2008年6月有5.8億社交網(wǎng)站的用戶。（印度尼西亞是世界上facebook用戶增速最快的國家。在20084年7月還只有209，000名用戶，到2009年7月用戶數(shù)已經(jīng)猛增至6，500，000萬。）
* 根據(jù)Harris/eHarmony的調(diào)研結果，2006年和2007年度美國新婚夫婦中19%是通過網(wǎng)絡認識的。（也有一些已經(jīng)離婚。）

所有這些都給予薪酬福利經(jīng)理以下三方面的啟示：

1. 人們可以更靈活、快速地獲得更多的信息
2. 人們?nèi)绾螌で笞晕页删透泻徒M織認可
3. 網(wǎng)絡時代的企業(yè)如何管理更加松散的組織機構

過往，薪酬福利經(jīng)理是唯一一個掌握可靠薪酬信息的人。而現(xiàn)在，員工通常都知道同等職位在市場上的薪資水平，辦公里的“小道”傳言也得到更多的信息支持。

因此，我們已不能僅僅簡單地和員工溝通，“我們是依據(jù)市場基準來定薪。”信息傳播的速度快得無法想像，而且也不再僅僅局限于組織中特定的幾個人身上。

人們尋求自我實現(xiàn)的方式也改變了。在瞬息萬變的今天，人們的生活方式、興趣愛好和焦慮擔憂也隨之改變。比如說，隨著網(wǎng)絡生活的興起，人們用真實的金錢去購買虛擬的土地或者進行虛擬的耕種。2007年進行了一項針對16至25歲中國年輕人的調(diào)查。調(diào)查中，61%的中國受訪者表示他們有過相似的在線生活。同時，86%的中國受訪者表示“我的生活中有一定的網(wǎng)絡成分”。

很明顯，這些年輕人正在使用一種不同于他們父輩的自我滿足方式。如今獲得贊賞的方式千差萬別，而人們尋求滿足的方式也參差多態(tài)。員工不再認為因為組織支付他們高額的薪酬和獎金，他們就有義務忠于組織。

網(wǎng)絡時代的組織需要在人力資源管理上采用新的視角。在過去的幾十年里，很多公司已經(jīng)不約而同地從等級化的控制模式轉化成網(wǎng)絡型的松散組織，而網(wǎng)絡型組織的驅動力顯然不同于傳統(tǒng)的等級化組織。這類例子有很多。新加坡電信的管控模式就是這樣的典型。新加坡電信在新加坡國內(nèi)有自己的業(yè)務，但在海外它以網(wǎng)絡化模式進行運作。它們最大的海外業(yè)務在印度，在Bharti Airtel公司擁有30%的股份。Bharti Airtel公司是一家機站提供商，并且占有當?shù)厥袌?5%的份額。新加坡電信在其他東南亞和南亞的公司中，也擁有類似的非控股股權。即使在新加坡電信擁有并控制的公司里，他們依然僅僅是整個網(wǎng)絡化組織的影響者。他們不會說“這是公司政策，所以每個人都必須遵從它。”他們認為影響力是管理公司的成功關鍵，而并非通過簡單的總部指令。

相應地，薪酬福利經(jīng)理應強化其咨詢性功能，而適當弱化其技術性角色。他們必須更仔細地觀察哪些政策適合公司業(yè)務，適合不同層次不同類型的職能。另外，如果一個組織依賴于外包、合同工、代理商和直銷人員（這些在網(wǎng)絡型的組織中變得越來越普遍），那么薪酬福利經(jīng)理也應該了解公司非直屬員工的薪酬福利狀況。

缺乏對非直屬員工薪酬管理的關注，也會導致悲劇性的結果。這就是導致雷曼兄弟迷你債券在新加坡投資失敗的原因。整個銷售網(wǎng)絡并不在星展銀行和雷曼兄弟的掌控之下，而銷售人員的薪酬制度也沒有得到薪酬經(jīng)理的關注。最終導致銷售人員的薪酬計劃發(fā)放期很短，而產(chǎn)品的風險周期及投資回報則是中長期，整個項目的薪酬支付與產(chǎn)品的投資風險完全錯位。

標簽：薪酬激勵