用薪酬激勵(lì)員工：關(guān)注80/90后員工的需求（上）

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“比性和金錢更吸引人的有兩件東西 -- 他人的認(rèn)同和贊美。”

Anand Shankar和Richard Payne - “在很多公司，獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)重新注入創(chuàng)新和活力元素，而取代純粹的機(jī)械化數(shù)據(jù)化的管理模式。”

獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃經(jīng)常由于過(guò)度機(jī)械化而失去其效力。在討論獎(jiǎng)勵(lì)策略時(shí)，企業(yè)的薪酬福利經(jīng)理常常談到行業(yè)基準(zhǔn)、薪酬比率和市場(chǎng)水平。此時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃管理已經(jīng)演變成一種純技術(shù)性的分析工具，顯然已經(jīng)與我們初衷背道而馳。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)策略應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、愿景和價(jià)值觀如影隨行，從而支持商業(yè)目標(biāo)的最終達(dá)成。

不幸的是，目前絕大多數(shù)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度更像是在銷售汽車或洗衣機(jī)，只是簡(jiǎn)單地根據(jù)“不同技術(shù)規(guī)格和參數(shù)”向員工進(jìn)行銷售。獎(jiǎng)勵(lì)制度原本應(yīng)該涵有的市場(chǎng)吸引力和品牌價(jià)值已漸漸地淹沒(méi)在越來(lái)越多的數(shù)字模型中。

因此，對(duì)我們的獎(jiǎng)勵(lì)策略和管理方式進(jìn)行反思已成了刻不容緩的工作。很多公司希望對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度注入更多的創(chuàng)新和活力元素，而不再純依賴于技術(shù)性和統(tǒng)計(jì)學(xué)的管理模式。世界經(jīng)濟(jì)、文化和人口的日新月異的發(fā)展使得企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度也必須倍道而進(jìn)。

我們生活在白駒過(guò)隙的時(shí)代

在過(guò)去十年里，亞洲經(jīng)濟(jì)以倍數(shù)級(jí)的加速增長(zhǎng)，發(fā)展壯大。上世紀(jì)九十年代以前，東亞經(jīng)濟(jì)體長(zhǎng)期保持高速穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。自那以后，經(jīng)濟(jì)便處于螺旋式的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，時(shí)而停滯，時(shí)而前進(jìn)。其中高利潤(rùn)率的新興行業(yè)，如軟件業(yè)、生物技術(shù)等，較傳統(tǒng)行業(yè)成長(zhǎng)更快。信息傳播產(chǎn)業(yè)和渠道的爆發(fā)性的增長(zhǎng)使信息流轉(zhuǎn)不斷提速，技術(shù)不斷推陳出新，產(chǎn)品生命周期大大縮短，有的甚至僅是曇花一現(xiàn)。

我們采擷的一些數(shù)據(jù)很能說(shuō)明問(wèn)題：

* 全球17億網(wǎng)民中，43%來(lái)自于亞洲。
* 全球30億移動(dòng)電話用戶中，大約6億來(lái)自中國(guó)。
* 在2008年6月有5.8億社交網(wǎng)站的用戶。（印度尼西亞是世界上facebook用戶增速最快的國(guó)家。在20084年7月還只有209，000名用戶，到2009年7月用戶數(shù)已經(jīng)猛增至6，500，000萬(wàn)。）
* 根據(jù)Harris/eHarmony的調(diào)研結(jié)果，2006年和2007年度美國(guó)新婚夫婦中19%是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)識(shí)的。（也有一些已經(jīng)離婚。）

所有這些都給予薪酬福利經(jīng)理以下三方面的啟示：

1. 人們可以更靈活、快速地獲得更多的信息
2. 人們?nèi)绾螌で笞晕页删透泻徒M織認(rèn)可
3. 網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)如何管理更加松散的組織機(jī)構(gòu)

過(guò)往，薪酬福利經(jīng)理是唯一一個(gè)掌握可靠薪酬信息的人。而現(xiàn)在，員工通常都知道同等職位在市場(chǎng)上的薪資水平，辦公里的“小道”傳言也得到更多的信息支持。

因此，我們已不能僅僅簡(jiǎn)單地和員工溝通，“我們是依據(jù)市場(chǎng)基準(zhǔn)來(lái)定薪。”信息傳播的速度快得無(wú)法想像，而且也不再僅僅局限于組織中特定的幾個(gè)人身上。

人們尋求自我實(shí)現(xiàn)的方式也改變了。在瞬息萬(wàn)變的今天，人們的生活方式、興趣愛(ài)好和焦慮擔(dān)憂也隨之改變。比如說(shuō)，隨著網(wǎng)絡(luò)生活的興起，人們用真實(shí)的金錢去購(gòu)買虛擬的土地或者進(jìn)行虛擬的耕種。2007年進(jìn)行了一項(xiàng)針對(duì)16至25歲中國(guó)年輕人的調(diào)查。調(diào)查中，61%的中國(guó)受訪者表示他們有過(guò)相似的在線生活。同時(shí)，86%的中國(guó)受訪者表示“我的生活中有一定的網(wǎng)絡(luò)成分”。

很明顯，這些年輕人正在使用一種不同于他們父輩的自我滿足方式。如今獲得贊賞的方式千差萬(wàn)別，而人們尋求滿足的方式也參差多態(tài)。員工不再認(rèn)為因?yàn)榻M織支付他們高額的薪酬和獎(jiǎng)金，他們就有義務(wù)忠于組織。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的組織需要在人力資源管理上采用新的視角。在過(guò)去的幾十年里，很多公司已經(jīng)不約而同地從等級(jí)化的控制模式轉(zhuǎn)化成網(wǎng)絡(luò)型的松散組織，而網(wǎng)絡(luò)型組織的驅(qū)動(dòng)力顯然不同于傳統(tǒng)的等級(jí)化組織。這類例子有很多。新加坡電信的管控模式就是這樣的典型。新加坡電信在新加坡國(guó)內(nèi)有自己的業(yè)務(wù)，但在海外它以網(wǎng)絡(luò)化模式進(jìn)行運(yùn)作。它們最大的海外業(yè)務(wù)在印度，在Bharti Airtel公司擁有30%的股份。Bharti Airtel公司是一家機(jī)站提供商，并且占有當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)25%的份額。新加坡電信在其他東南亞和南亞的公司中，也擁有類似的非控股股權(quán)。即使在新加坡電信擁有并控制的公司里，他們依然僅僅是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織的影響者。他們不會(huì)說(shuō)“這是公司政策，所以每個(gè)人都必須遵從它。”他們認(rèn)為影響力是管理公司的成功關(guān)鍵，而并非通過(guò)簡(jiǎn)單的總部指令。

相應(yīng)地，薪酬福利經(jīng)理應(yīng)強(qiáng)化其咨詢性功能，而適當(dāng)弱化其技術(shù)性角色。他們必須更仔細(xì)地觀察哪些政策適合公司業(yè)務(wù)，適合不同層次不同類型的職能。另外，如果一個(gè)組織依賴于外包、合同工、代理商和直銷人員（這些在網(wǎng)絡(luò)型的組織中變得越來(lái)越普遍），那么薪酬福利經(jīng)理也應(yīng)該了解公司非直屬員工的薪酬福利狀況。

缺乏對(duì)非直屬員工薪酬管理的關(guān)注，也會(huì)導(dǎo)致悲劇性的結(jié)果。這就是導(dǎo)致雷曼兄弟迷你債券在新加坡投資失敗的原因。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)并不在星展銀行和雷曼兄弟的掌控之下，而銷售人員的薪酬制度也沒(méi)有得到薪酬經(jīng)理的關(guān)注。最終導(dǎo)致銷售人員的薪酬計(jì)劃發(fā)放期很短，而產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)周期及投資回報(bào)則是中長(zhǎng)期，整個(gè)項(xiàng)目的薪酬支付與產(chǎn)品的投資風(fēng)險(xiǎn)完全錯(cuò)位。

標(biāo)簽：薪酬激勵(lì)