招聘案例：請(qǐng)應(yīng)用職前目標(biāo)定向培訓(xùn)

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    招聘案例：

　　蹩腳的招聘
　　A公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于B集團(tuán)，由B集團(tuán)公司控股。今年伊始，C投資公司通過(guò)控股并托管B集團(tuán)從而間接控制A上市公司。C投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來(lái)在國(guó)內(nèi)主要是以證券市場(chǎng)運(yùn)做為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。在入主B集團(tuán)后，C投資公司公開高薪招聘派駐B集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，并且委托多家知名獵頭公司代為尋找。其中一家著名的獵頭公司開列的條件如下：
　　1。年齡在32~40歲之間，碩士以上學(xué)歷
　　2。五年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，至少擔(dān)任三年人力資源總監(jiān)
　　3。熟悉中國(guó)勞動(dòng)人事政策及相關(guān)法律、法規(guī)
　　4。熟悉中西文化，西方人力資源理論
　　5。富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力
　　6。年薪20萬(wàn)以上
　　表面看來(lái)，這家獵頭公司給出的資質(zhì)要求較為明確，按圖索驥即可。然而對(duì)于應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，仍然是一頭霧水，不明所以。這里有許多標(biāo)準(zhǔn)難以有效量化的原因，關(guān)鍵還在于招聘方并沒(méi)有給出詳盡的崗位工作內(nèi)容、流程描述與工作目標(biāo)要求，而這對(duì)于一個(gè)真正懂行的人力資源總監(jiān)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，因?yàn)樗ㄋ┮璐伺袛嘧约旱墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)與能力特點(diǎn)能不能勝任工作，這涉及到聘任的一個(gè)基本原則，即判斷自己是不是最為合適，而不一定是最好的人選。筆者在與C投資公司的接觸過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)C公司對(duì)要招聘什么樣的人力資源總監(jiān)，自身實(shí)際上也模糊不清。C公司雖然在道理上明白人力資源總監(jiān)這一職位的重要，然而并不能明確人力資源總監(jiān)及其所屬部門在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及組織中的地位與作用，不能明確其真正的工作內(nèi)容與流程及工作目標(biāo)要求，因而就難以對(duì)這一職位提出客觀的評(píng)價(jià)與要求，從而導(dǎo)致整個(gè)招聘過(guò)程充滿不確定性，招聘周期過(guò)長(zhǎng)，招聘費(fèi)用加大，在社會(huì)上帶來(lái)一定負(fù)面影響；并且難以設(shè)計(jì)、實(shí)施與此高管職位相對(duì)應(yīng)的崗前定向培訓(xùn)和工作鋪墊，導(dǎo)致不能理性規(guī)避其工作過(guò)程中由于能力原因及工作失誤造成的失敗風(fēng)險(xiǎn)，加大了聘任失敗的可能。我們最不愿意看到這樣的情況，而這種情況在聘任過(guò)程中卻最容易發(fā)生，即聘任失敗不是由于應(yīng)聘者工作能力與人品的原因，而是由于應(yīng)聘者的個(gè)人專長(zhǎng)與崗位工作要求不相匹配，從而導(dǎo)致工作不能有效開展。這無(wú)論對(duì)于用人單位還是應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，都意味著巨大的實(shí)際利益與機(jī)會(huì)損失。
　　鑒于此，筆者對(duì)A、B、C公司進(jìn)行了較為詳細(xì)的資料搜集與分析，明確所要聘任人力資源總監(jiān)的具體工作環(huán)境，以期用現(xiàn)代人力資源的理念與方法，找出C公司人力資源總監(jiān)聘任的解決方案。
　　詳細(xì)工作分析
　　人力資源部門既然作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中樞，人力資源總監(jiān)作為戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者，是如何通過(guò)其切切實(shí)實(shí)的工作體現(xiàn)出來(lái)的呢？這里我們要消除這樣一個(gè)誤解，就是說(shuō)并不是要人力資源部門取代其他部門（譬如企劃部、市場(chǎng)部、資本運(yùn)營(yíng)部等）的工作，也不是對(duì)其他部門工作的簡(jiǎn)單綜合，而是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中制訂切實(shí)的目標(biāo)與計(jì)劃、提供有效的組織與資源保障，并監(jiān)督指導(dǎo)實(shí)施。與以往的行政支持根本不同的是，它不是被動(dòng)地提供服務(wù)，而是以其為中心的主動(dòng)參與。
　　具體到A公司（B集團(tuán)）戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作：
　　1。對(duì)A公司（B集團(tuán)）自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)格局進(jìn)行全方位調(diào)研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關(guān)資源調(diào)配途徑；
　　2。提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進(jìn)行可行性分析、篩選與論證；
　　3。建立資本運(yùn)作模型，探討運(yùn)作模式，進(jìn)行可行性分析、論證；
　　4。在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保證體系設(shè)計(jì)方案。
　　具體到這個(gè)調(diào)研過(guò)程，在明確調(diào)研目的、目標(biāo)與計(jì)劃的前提下，他要選擇最為合適的人員（不一定都在企業(yè)內(nèi)部），建立高效的組織（不一定是固定的部門），確定科學(xué)合理的流程（便于質(zhì)量控制），規(guī)范制度保障體系（減少偏差），以保證調(diào)研結(jié)果的真實(shí)可信。在這個(gè)過(guò)程，從某種程度來(lái)講，他類似于一個(gè)導(dǎo)師般的人物。
 　　對(duì)于人力資源總監(jiān)而言，如果說(shuō)戰(zhàn)略的制定還主要是程式化工作的話，那么戰(zhàn)略的實(shí)施幾無(wú)固定程序可循，他的水準(zhǔn)高低正是從對(duì)資源的調(diào)配指揮得以體現(xiàn)。資源的優(yōu)化配置首先意味著對(duì)資源的控制與爭(zhēng)奪，在這里我們所說(shuō)的資源已不僅僅指有形的資產(chǎn)，而是指無(wú)形的社會(huì)力量，它包括政府（包括證監(jiān)部門）、媒體、專家等一切可以對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說(shuō)，正是這種無(wú)形的社會(huì)力量控制著有形的資源分配。因而，他首先要優(yōu)化整合的資源就是政府、媒體、專家網(wǎng)絡(luò)，將三者與自身企業(yè)納入共同的體系之中，已取得機(jī)制上的保障。
　　因而，從C公司托管B集團(tuán)起，他就要明確，不能僅僅從C公司或者B集團(tuán)（A公司）單獨(dú)利益角度看待問(wèn)題，他是要在兼顧各個(gè)利益集團(tuán)整體利益的基礎(chǔ)之上，尋求自己公司的利益最大化與最優(yōu)化。
　　不能否認(rèn)，他也必須領(lǐng)導(dǎo)人力資源部門完成B集團(tuán)內(nèi)部的組織再造，在這里已經(jīng)非常明確的是，B集團(tuán)的組織再造必須服從C公司整體產(chǎn)業(yè)整合的要求，它只是C公司整體人力資源計(jì)劃的一個(gè)組成部分而已。并且從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，他首先要建立公司與企業(yè)內(nèi)部不同利益主體之間通常的溝通與信息傳遞渠道，同時(shí)利用信息的不對(duì)稱來(lái)平衡不同利益主體之間的利益沖突，消弭隱患于無(wú)形……
　　在全面完成對(duì)B集團(tuán)的購(gòu)并級(jí)組織改造并理順B集團(tuán)外部的生存環(huán)境后，他就要著手準(zhǔn)備產(chǎn)業(yè)整合，落實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施所需的人力資源及組織保障體系。
　　清晰任職資質(zhì)
　　通過(guò)以上的分析，我向讀者已經(jīng)可以很容易書面給出C公司人力資源總監(jiān)的工作描述，有些讀者也許會(huì)產(chǎn)生越來(lái)越大的困惑：這還算得上是一個(gè)人力資源總監(jiān)的工作嗎？首先，在這位總監(jiān)身上有太多部門與職位的影子，他已經(jīng)由一位“專”家成為一個(gè)“雜”家。
　　實(shí)際上，這正順應(yīng)了現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)?，F(xiàn)代職業(yè)發(fā)展，一個(gè)走向?qū)I(yè)的極度細(xì)化，一個(gè)走向?qū)I(yè)的高度綜合。專業(yè)細(xì)化的結(jié)果使部門與崗位的界定標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越清晰；而專業(yè)高度綜合的結(jié)果卻使某些部門間、職位間的邊緣界限越來(lái)越模糊，并導(dǎo)致某些職位向關(guān)鍵角色轉(zhuǎn)換。這就迫使人力資源部門在傳統(tǒng)的職位設(shè)定、工作分析、聘任級(jí)培訓(xùn)等方面做出相應(yīng)調(diào)整甚至是革命性的變革。
　　其次，他的工作已與傳統(tǒng)的（主要還是西方企業(yè)的）人力資源總監(jiān)有著很大的不同。
　　這更容易理解。西方發(fā)達(dá)國(guó)家有一個(gè)良好的市場(chǎng)與法律環(huán)境，以及一個(gè)完善的職業(yè)教育體系。這種環(huán)境造就了整個(gè)體系規(guī)范的行為、良好的信用，因而人力資源部門往往借助于規(guī)范的流程運(yùn)做就可以解決問(wèn)題。
　　從工作經(jīng)歷角度，這個(gè)工作職位要求他具有相當(dāng)?shù)慕鹑谧C券投資背景，由操持“虛”盤的理論與經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)又要求他具有確確實(shí)實(shí)中、大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理（一定的高官資歷與業(yè)績(jī)）工作經(jīng)歷，明白“實(shí)”盤的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作（這里一定要避免的事，由純操作虛盤的人來(lái)運(yùn)作實(shí)盤）；他最好還要由政府與媒體的關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)，熟悉政府與媒體的思維運(yùn)作模式、利益取向與特點(diǎn)，使自己作為通道樞紐有機(jī)地將實(shí)盤與虛盤聯(lián)系起來(lái)；當(dāng)然，他必須要有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。
　　從知識(shí)結(jié)構(gòu)角度，要求復(fù)合型，強(qiáng)調(diào)再學(xué)習(xí)能力，核心知識(shí)板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理；學(xué)歷要求應(yīng)不低于本科學(xué)歷，當(dāng)然以海外正是院校獲取證書的MBA為佳。這里強(qiáng)調(diào)海外MBA，是因?yàn)橐怨P者的親身體驗(yàn)，西方MBA教育是一種職業(yè)教育，注重的是職業(yè)技能的培養(yǎng)；而中國(guó)的MBA教育基本上是一種學(xué)歷教育，“黑板經(jīng)濟(jì)學(xué)”背景，理論色彩濃厚。
　　從年齡角度，一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人正常完成大學(xué)教育是在22歲-23歲左右，按照美國(guó)佛羅里達(dá)州州立大學(xué)心理學(xué)家阿里可森博士的實(shí)驗(yàn)研究成果，任何人在某一領(lǐng)域擁有長(zhǎng)期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過(guò)這個(gè)領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會(huì)的認(rèn)可程度，一般年齡在32歲以上為宜。這也與我們長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)感覺(jué)相吻合。
　　從技能角度，他要有出色的談判技巧與場(chǎng)面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速?zèng)Q，商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢(shì)研判；他還要具備出色的社交與溝通能力……
　　從個(gè)性特點(diǎn)、組織能力、團(tuán)隊(duì)精神角度……
　　隨著分析的深入及接近尾聲，我們對(duì)他的任職資質(zhì)越來(lái)越清晰，卻也發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越難以有效量化，這就難以消除在招聘過(guò)程中由于招聘測(cè)評(píng)人員主觀因素導(dǎo)致的偏差；并且由于人才成長(zhǎng)過(guò)程與環(huán)境的特殊性，使人才具備極大的個(gè)性化特點(diǎn)，完全符合資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)也極不現(xiàn)實(shí)，這就不可避免地導(dǎo)致所聘任人員能力趨向與目標(biāo)實(shí)際需求間產(chǎn)生偏差；同時(shí)，由于工作環(huán)境以及行業(yè)的變遷，地域文化差異，工作習(xí)慣、工作方式方法等不同都可能導(dǎo)致其實(shí)際能力與工作表現(xiàn)間產(chǎn)生偏差。因而如何減小及消除這些偏差，就成為人力資源管理新的課題。對(duì)于高級(jí)職位來(lái)說(shuō)，職前目標(biāo)定向培訓(xùn)，作為消除這一偏差的核心管理技術(shù)，為許多西方公司所采用，而中國(guó)企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域里基本上還屬空白。