企業(yè)應(yīng)該注重崗位接班人的培養(yǎng)

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    警惕危險的斷裂

    曾有專家用5句話來形容目前國內(nèi)企業(yè)接班人存在的危機:一是"前不見古人,后不見來者"---企業(yè)家接班人意識缺乏危機;二是"蜀中無大將,矮子頭上選將軍"---接班人素質(zhì)危機;三是"合久必分"---家族企業(yè)接班人分歧導(dǎo)致分裂;四是"山雨忽來,群龍無首"---高管人才突然缺位導(dǎo)致的危機;五是"退而不休,垂簾聽政"---企業(yè)接班人的環(huán)境危機.根據(jù)DDI公司(DevelopmentDimensionsInternational)近期完成的《2005~2006全球領(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測》研究顯示,中國在未來兩年內(nèi)將面臨7萬名高級管理人才的缺口,高達89%的企業(yè)難以找到合格的高層接班人.

    調(diào)查顯示,中國90%以上的企業(yè)沒有明確的接班人計劃,這其實是一個很大的缺失.一旦企業(yè)或是老總出現(xiàn)什么意外,企業(yè)的運作就會出現(xiàn)很大的問題.企業(yè)如果沒有接班人計劃,實際反映出這家企業(yè)沒有持久發(fā)展的企業(yè)文化,企業(yè)要打造百年基業(yè)必然需要不斷有合適的接班人涌現(xiàn).很多中國企業(yè)家都有一種不服老、不服輸?shù)男膽B(tài),但該去的總歸是要去的.一些身負重壓的生命以這種或那種形式戛然而止,比如王均瑤、李海倉和陳逸飛等.因此,不管領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心如何看待,接班人問題終究要未雨綢繆,早做打算.

    "后繼無人"的苦惱

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換是每一個企業(yè)最艱難、也是最關(guān)鍵的一個"坎".能否選出合適的接班人傳好"接力棒",對企業(yè)的安危至關(guān)重要.

    在接班人的選擇上,現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的意見無疑具有舉足輕重的作用.尤其是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人享有很高威望的情況下,他基本上左右著未來的人選.

    然而,現(xiàn)年已經(jīng)60歲的娃哈哈集團董事長兼總經(jīng)理宗慶后卻要面臨著無人可選的尷尬局面.他曾不止一次在公開場合表示,目前還沒有發(fā)現(xiàn)理想的接班人,也許需要再過10年才能培養(yǎng)出自己的接班人.宗慶后不可能不知道沒有接班人的危機,但又是什么原因讓他找不到接班人呢?"宗慶后是個典型的集權(quán)主義企業(yè)家,他將娃哈哈的榮辱成敗全部系于他一個人,有哪個接班人能做到這點呢?"一位深諳娃哈哈內(nèi)情的專家這樣分析.

    了解娃哈哈的人都知道,娃哈哈是中國人治式管理的一個極致樣板,多年來形成了一套超級扁平而又絕對集權(quán)的管理構(gòu)架:不設(shè)置副總,總裁之下直接就是"中層干部".宗慶后事無巨細無不過問,據(jù)說在每天早晨上班之前,宗慶后的辦公室前都會排一個長隊----等著簽字報銷.

    這樣做的好處非常明白,全公司上下齊心,有凝聚力,但也很容易將領(lǐng)導(dǎo)人個人危機變成了企業(yè)的整體危機.從公司的長遠發(fā)展來說,就面臨一個問題,以后誰來坐這個位置了,誰還有這樣的威信呢?沒有這樣威信的接班人能接手娃哈哈嗎?何況宗慶后已到了法定退休年齡,歲月不饒人.后繼無人怎么辦?真替宗慶后之后的娃哈哈捏把汗.

    其實,在中國像宗慶后這樣接班人缺位的企業(yè)家比比皆是,尤其是頗具個人英雄色彩的第一代創(chuàng)業(yè)者,張瑞敏、尹明善、南存輝,在集權(quán)與交權(quán)之間博弈,必然帶來"后繼無人"的煩擾.

    未雨也要早綢繆

    企業(yè)接班人計劃是一項長期的系統(tǒng)工程,它需要企業(yè)科學系統(tǒng)的規(guī)劃.中國有句古話:凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢,所以接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲.

    通用電氣的前CEO雷吉·瓊斯花了3年時間觀察,最后才從3個候選人中挑中了杰克·韋爾奇,又用2年時間創(chuàng)造條件"定向培養(yǎng)".雖然韋爾奇本人2001年才退休,但斟酌挑選下一個CEO的工作也足足用了7年的時間.一些管理學者建議,現(xiàn)任CEO或家族企業(yè)所有者最起碼要在他們準備退下前4年就應(yīng)該著手有步驟地實施接班計劃.雀巢CEO包必達甚至表示,他從上任第一天開始就著手培養(yǎng)接班人了.

    國內(nèi)其實也不乏交接班成功的案例.方太集團的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個案例.茅理翔的接班理論是帶三年、幫三年、看三年,早在交班前的七八年,他就開始對兒子進行培訓(xùn)和教育,使其盡早獨當一面.

    蒙牛集團總裁牛根生,雖然今年只有48歲,但是已經(jīng)發(fā)出向全球招聘接班人的宣言.牛根生已經(jīng)打算將董事長和總裁這兩個職位分設(shè),2006年他將辭去集團總裁之職,僅保留董事長職務(wù),而董事長的接班人方案在2002年就已經(jīng)確定,人選就在副總中間產(chǎn)生.這樣牛根生就能逐步走進幕后,也盡量避免了把蒙牛等同于牛根生."接班人合適了我們就讓他繼續(xù)干,不合適我還有來得及換的時間."牛根生說.

    不僅對最高層的接班人上有長遠考慮,蒙牛幾乎所有中層以上干部都有"接班人".一般來說每個崗位的接班人有兩到三個,其中兩個在蒙牛企業(yè)內(nèi)部,已經(jīng)確定且告訴本人,另外一個是不確定的,準備"空降".