做好績效目標與績效評估，績效管理成功一半！

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績效管理是連接個人目標和公司目標的紐帶。公司將目標分解成為每個人的目標，如果員工達到了自己的目標，就可以得到更好的發(fā)展機會和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個過程就是績效管理，因此績效管理就是將公司目標連接到個人目標的紐帶。

其中績效管理包含設定績效目標和績效評估兩個過程，績效管理的第一步是確定績效目標。在對銷售團隊的績效考核中，績效目標也可以稱為銷售任務、銷售目標或者考核指標。員工都希望得到更好的發(fā)展和福利待遇，前提條件是要有好的表現，或者稱為好的業(yè)績。表現是實際完成情況與績效目標的對比，因此表現不僅取決于銷售的結果，還取決于每個人的目標。

績效目標來自于公司的戰(zhàn)略，一層一層分解下來，公司內部的每位員工都應該有考核指標，為了便于評估，是這些考核指標應該是明確、具體的和可以衡量的。

績效管理的第二步是績效評估，確定績效目標后，員工在工作中努力實現自己的目標。在年底，主管按照績效目標，逐項評估員工的表現，并形成了一個唯一的、量化的對于員工表現的得分，員工根據這個績效評估的得分得到不同的待遇。

而要完成這兩步，需要滿足員工的需要，可以從兩大方面入手：

第一，壓力對員工有明顯的促進作用，而且不需要額外的成本。壓力也有明顯的缺陷，命令往往是給予員工壓力的方法，當命令被完成以后壓力就得到釋放，這樣為了保持壓力，主管就需要不斷發(fā)出新的指令，并檢查員工執(zhí)行的結果。

帶領團隊僅僅依賴命令和壓力，員工關于服從于主管的命令，一定會妨礙員工主動積極思考，抑制他們的創(chuàng)造性。而且壓力的時效很短，壓力稍釋，員工就會恢復到以前的工作狀況。在績效管理中，對業(yè)績不佳的員工制訂具體和現實的改進計劃，如果沒有達到這個計劃，員工就可能會離開公司。

第二，方法是激勵。在銷售團隊中，為每個銷售人員設置銷售目標，達到目標銷售人員就可以得到提成或者獎金。設定目標是激勵的基礎，為銷售人員設定每個季度或者年度的目標，他們各展所能，設法達到各自的目標，而且在這段時間內，他們將會保持積極的心態(tài)。與壓力相比，激勵持續(xù)的時間可能在幾個季度，有效的時間要長一些。

激勵也有局限性，員工的薪酬和獎金屬于公司運營的成本，是受到嚴格限制的，而且如果管理員工僅依賴獎勵制度，必然導致員工在企業(yè)里以收入為導向，會帶來一連串的負面后果。獎勵的時效要長于壓力，每個年度或者季度公司設置的獎勵計劃在這個時段內都可以促使員工完成任務。在績效評估后，根據員工的表現確定員工的加薪的幅度和獎金體現了激勵。

因此，除了壓力和激勵，還有一個方法就是愿景。員工也一樣需要自我發(fā)展的機會，每個人都希望在工作中實現自己的理想，這包括尋找自己喜歡的工作，承擔更大的責任，管理更大的團隊，不斷挑戰(zhàn)自己的能力的極限，實現自己的價值?？冃гu估后，員工向主管提出并討論自己的發(fā)展方向，得到具體的發(fā)展計劃和承諾，這樣就幫助員工獲得了發(fā)展機會。

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