員工原定的升職取消，如何安撫？

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某大型物流集團(tuán)下屬公司，公司有一名入職11年的營業(yè)經(jīng)理，就在今年3月份，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)找他談話，想讓他負(fù)責(zé)運(yùn)營部門工作，而且承諾了把他的職位提升為副總經(jīng)理，薪水也相應(yīng)上調(diào)，不過集團(tuán)目前正在做架構(gòu)調(diào)整，需要等其它部門調(diào)整完畢后一同任命，然后后該經(jīng)理就一直承擔(dān)運(yùn)營經(jīng)理的職責(zé)。

然而，架構(gòu)調(diào)整完畢后，集團(tuán)卻空降下來一位副總經(jīng)理，即將到任，不方便再設(shè)置一名，所以要將他改調(diào)網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理。經(jīng)過多次內(nèi)部協(xié)商以后，經(jīng)理表示可以不上調(diào)職位，但之前承諾的漲薪必須兌現(xiàn)，不過集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)又認(rèn)為這破壞了整體的薪酬結(jié)構(gòu)，雙方未達(dá)成一致，這時(shí)候作為HR要怎么辦呢？如何去安撫這位經(jīng)理的情緒呢？

首先，該經(jīng)理在公司工作11年，肯定和公司有著非常深厚的感情基礎(chǔ)，HR可以從感情角度出發(fā)，和該經(jīng)理進(jìn)行溝通談話，適當(dāng)幫助經(jīng)理進(jìn)行情緒的疏導(dǎo)和發(fā)泄，了解該經(jīng)理對整個(gè)事件的最終意見和可接受底線，為事情的轉(zhuǎn)圜和處理留有余地，最大限度促成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理的達(dá)成共識；

其次，領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)理做出承諾，是代表公司做出的一種承諾行為，雖然沒有按照正常流程走，但其對員工做出承諾，可以看做是職務(wù)行為。經(jīng)理已經(jīng)在實(shí)際承擔(dān)和履行運(yùn)行經(jīng)理的職責(zé)，公司就應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整和薪酬付出。

公司的薪酬管理架構(gòu)中，都會對一些特殊員工進(jìn)行特殊情況的照顧和處理方式，在公司不能提供相應(yīng)職務(wù)的情況下，對該經(jīng)理可以適用特殊薪酬處理方式，進(jìn)行相應(yīng)安撫補(bǔ)救和穩(wěn)定激勵(lì)，畢竟對于一家企業(yè)來說，忠誠又有實(shí)際能力的員工不多，擁有就是福氣，一定要珍惜；

第三，通過這次事件吸取教訓(xùn)，在員工提拔任用上，按公司流程進(jìn)行，盡量實(shí)行競爭提拔制度，實(shí)現(xiàn)基本公正和透明；避免暗箱操作和私下承諾，減少違規(guī)帶來的負(fù)面影響。

第四，公司制度重在落實(shí)，任何人都不能凌駕于制度之上。關(guān)鍵問題在于制度有了，卻沒有落實(shí)和執(zhí)行，公司高層帶頭漠視制度，用自己承諾代替公司制度和工作流程，還無法兌現(xiàn)，破壞公司公信力和自身的領(lǐng)導(dǎo)威望，整件事情，最后傷害到的是公司和領(lǐng)導(dǎo)自己，公司管理制度制定建立和調(diào)整運(yùn)行，涉及很多部門、人力和時(shí)間付出，如果得不到落實(shí)和執(zhí)行，再全面和完善的制度只能是空、虛和假，沒有任何實(shí)際意義。

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