公司人力資源管理者如何跨文化用人

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隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太組織等的產(chǎn)生與發(fā)展，國(guó)與國(guó)之間的界限變得越來越模糊，經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛走出國(guó)門，到海外市場(chǎng)拓展銷售或生產(chǎn)，這種前所未有的力量與速度在改變企業(yè)外部環(huán)境的同時(shí)，更給企業(yè)內(nèi)部管理帶來了巨大的壓力，公司人力資源管理者無疑成為接受這一挑戰(zhàn)的主力軍。HR如何跨文化用人？HR需轉(zhuǎn)換哪些觀念？采用哪些策略？

人力資源：越來越多發(fā)展起來的本土企業(yè)把市場(chǎng)的觸角伸到海外，在當(dāng)?shù)嘏嘤a(chǎn)基地、開展業(yè)務(wù)組織的全球化發(fā)展必然帶動(dòng)公司人力資源管理的全球化運(yùn)作，在全球化我們也稱“跨文化”用人上，您認(rèn)為公司人力資源管理者在思想意識(shí)上，首先應(yīng)該做哪些轉(zhuǎn)變？

經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)的全球化視野和在全球范圍內(nèi)的公司人力資源配置，公司人力資源管理者在“跨文化”用人上,首先應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?nèi)蚬救肆Y源的觀念。而觀念的轉(zhuǎn)變首先在于戰(zhàn)略意識(shí)方面，它要求通過全球性思考、全球性決策、全球性整合所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識(shí)和文化觀念的公司人力資源，通過人力資源全球一體化開發(fā)利用為企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)奠定公司人力資源基礎(chǔ)。依據(jù)全球化經(jīng)濟(jì)下新的生涯發(fā)展觀，人力資源管理者著重要樹立的是全球激勵(lì)和全球培訓(xùn)觀念，加強(qiáng)培訓(xùn)和開發(fā)信息分享能力、共同學(xué)習(xí)能力、相互激勵(lì)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)助能力等，尤其是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)力最為重要和迫切。

另外，全球人力資源管理戰(zhàn)略也強(qiáng)調(diào)人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀念，因?yàn)槿蚬救肆Y源的配置效率取決于全球企業(yè)的組織制度和知識(shí)機(jī)制，而全球經(jīng)濟(jì)效應(yīng)取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統(tǒng)的需要。

公司人力資源：跨文化用人中，面對(duì)海外員工與企業(yè)所倡導(dǎo)的文化產(chǎn)生的差異，HR管理者常常困惑于如何實(shí)現(xiàn)海外公司員工本土化？請(qǐng)您為我們解答。

由于文化多元性和地理擴(kuò)散性，實(shí)行人力資源本土化必然會(huì)明顯地不適應(yīng)，但作為企業(yè)本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，其已成為跨國(guó)公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合問題。管理不在于東、西方誰更先進(jìn)，而在于兩者之間的有機(jī)融合，中國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的“道”，吸收西方的“術(shù)”，作好“道”和“術(shù)”的有機(jī)結(jié)合。

對(duì)于中資企業(yè)海外公司，首先可根據(jù)子公司不同策略選用不同人員來源途徑。對(duì)于收購(gòu)來的子公司，特別是敵意收購(gòu)的子公司，不應(yīng)為了獲得控制權(quán)而大量調(diào)派母公司人員來子公司，特別是一線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷售的核心職位，只要最高層管理者由母公司人員擔(dān)任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公司派去；在消費(fèi)性產(chǎn)品線較窄的情況下，應(yīng)多采納當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的意見；當(dāng)產(chǎn)品的專門技術(shù)性很強(qiáng)時(shí)，應(yīng)多派一些母公司人員去當(dāng)?shù)靥幚順I(yè)務(wù)；如果產(chǎn)品就地銷售，應(yīng)以任用當(dāng)?shù)厝藛T為上策。

其次，也必須改善人力資源激勵(lì)策略，解決人才外流問題。這首先要求創(chuàng)造寬容的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)子公司所在國(guó)員工對(duì)公司的信任感、榮譽(yù)感，提高跨國(guó)公司與所在國(guó)市場(chǎng)的融合程度，如LG電子（中國(guó)）有限公司更名為中國(guó)LG電子有限公司無疑體現(xiàn)其文化包容及與中國(guó)市場(chǎng)的融合。同時(shí)，可借鑒ＩＢＭ、愛立信、通用汽車等公司設(shè)立“管理學(xué)院”或“研究中心”經(jīng)驗(yàn)關(guān)注本土員工成長(zhǎng)，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，根據(jù)不同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。

公司人力資源：?jiǎn)T工激勵(lì)對(duì)HR管理者來說，是一種軟性的工作，需要建立在硬件的基礎(chǔ)上來實(shí)施，企業(yè)在全球化用人過程中，如何搭建可以支撐激勵(lì)員工的人力資源管理平臺(tái)？
　　
盡管員工激勵(lì)對(duì)于HR管理者來說，是一種軟性的工作，但是在全球化用人過程中，的確是可以通過模塊化、程式化和數(shù)據(jù)化的形式來搭建支撐激勵(lì)員工的人力資源管理的硬性平臺(tái)的。根據(jù)我的理解，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系可依據(jù)其實(shí)際功能分為規(guī)劃、崗位、人員、績(jī)效和報(bào)酬等五大模塊，而每一模塊又可針對(duì)其作用對(duì)象細(xì)分為若干個(gè)工作族群。

規(guī)劃體系可以說是HR管理的前提，只有以此為基礎(chǔ)，才可以進(jìn)行崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、績(jī)效改善和報(bào)酬管理；在進(jìn)行HR規(guī)劃的基礎(chǔ)上，崗位體系是必須首要考慮的管理模塊，這具體包括組織架構(gòu)、部門職能、崗位設(shè)置、崗位職定及人員編制等工作；除了崗位體系外，人員體系也是HR管理的核心部分，這主要包括人員招聘、安置、培訓(xùn)、開發(fā)及晉升等方面的管理；此外，在HR管理體系中，還有績(jī)效體系和報(bào)酬體系，這是HR管理中尤為需要關(guān)注的方面，績(jī)效體系主要涉及對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核計(jì)劃、實(shí)施、面談及改善等，而報(bào)酬體系則需要解決基層員工工資、福利、獎(jiǎng)金等方面的政策確定、等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整等問題。

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