成本低的情況下，HR如何更好的進(jìn)行激勵(lì)？

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一家IT企業(yè)，有300多人。公司前一階段進(jìn)行了股權(quán)改革，被收歸國有。因?yàn)樽罱氪蜷_市場，所以準(zhǔn)備對銷售人員進(jìn)行激勵(lì)，提高大家的工作積極性，但是現(xiàn)在國有之后預(yù)算不多，也需要節(jié)約成本。績效工作是由HR專門負(fù)責(zé)，所以領(lǐng)導(dǎo)讓該HR拿出方案，在不過多花銷現(xiàn)有資金的情況下，最大化的激勵(lì)銷售人員。

那么面對這種情況，HR該如何著手準(zhǔn)備？企業(yè)體制的變革。從原由的私企或股權(quán)制企業(yè)，一下子變成了國營企業(yè)的變化。這對公司的高層與HR來說必須考慮的因素。

銷售人員激勵(lì)，一般分兩部分“日常銷售提成，年終完成任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)”，當(dāng)然這個(gè)任務(wù)，分為總?cè)蝿?wù)和指定任務(wù)。指定任務(wù)包括，新產(chǎn)品的推廣，新市場的占領(lǐng)，會(huì)根據(jù)成績設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)辦法。但是你如何策劃這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)方案？，要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)，是企業(yè)會(huì)投入多少，用這個(gè)來決定你的獎(jiǎng)勵(lì)方案是怎樣的。

首先，按照國企規(guī)定制作階梯型提成方案， 提成的總比率是改變不了的，要想激勵(lì)銷售人員，只能從個(gè)人提成的比率上下手，舉個(gè)例子，員工當(dāng)月銷售額達(dá)100萬-300萬時(shí)，提成額度是純利潤的2%，如果當(dāng)月銷售額達(dá)300萬-500萬時(shí)，提成額度是純利潤的3%。如果再高出，提成額度再提高，當(dāng)然整體不超過純利潤可以提出的額度。

其次，超額完成任務(wù)的額外獎(jiǎng)勵(lì)，本月規(guī)定每個(gè)銷售人員要完成120萬的銷售額度，很多公司完不成就會(huì)按照公司規(guī)定相應(yīng)扣減提成額度。對于那些超額完成任務(wù)的員工，除了提成之外，還可以給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，數(shù)額可以不用很高，只是一項(xiàng)激勵(lì)。

第三，很多人說批評可以讓一個(gè)人成長，實(shí)際上大部分人接受的激勵(lì)方式都是表揚(yáng)！雖然只是一句簡單的話語，或是一個(gè)小小的獎(jiǎng)狀，給員工的感覺就會(huì)很不一樣。某公司季度表彰大會(huì)過后，被評選為季度優(yōu)秀員工的人，工作狀態(tài)明顯比之前好很多，忠誠度也有提高。

提起銷售人員，大家第一印象是物質(zhì)化，但不要因此就偏激地認(rèn)為銷售人員就不需要精神激勵(lì)?，F(xiàn)實(shí)中，你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以給一個(gè)人工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但如果沒有精神激勵(lì)，你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入。

第四，一次對公司有好處對員工有激勵(lì)作用的培訓(xùn)就很好的開展。這種培訓(xùn)提前要造勢，讓員工知道公司很重視這次培訓(xùn)，參與培訓(xùn)的人員是公司的核心人員，只要參加這次培訓(xùn)以后升職加薪都會(huì)順暢很多。

最好的機(jī)制不是試圖去“讓懶人變得有生產(chǎn)力”，而是在企業(yè)中形成高績效的環(huán)境，使員工的敬業(yè)精神得以發(fā)揚(yáng)光大，讓懶惰者無處藏身。 公司將業(yè)務(wù)部門劃分為若干小組，定期公布業(yè)績排行榜，月終總結(jié)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)。良性的內(nèi)部競爭及績效考核，來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進(jìn)員工的積極性和工作熱情。

第五， 績效指標(biāo)的制定應(yīng)多聽取銷售人員的意見和建議。俗話說：“士為知己者死”，要想讓員工發(fā)揮主動(dòng)性，真心誠意地將公司的事當(dāng)作自己的事，就應(yīng)該多聽聽員工的心聲，將心比心！要想讓公司基業(yè)常青，就應(yīng)該了解大伙的需求，給予合理滿足。

授權(quán)是在管理中比較有效的激勵(lì)方法。授權(quán)意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，不要每一項(xiàng)決策都由管理人員作出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆捅O(jiān)督者。

此外，對于銷售人員而言，結(jié)果的確很重要，但過程也不能忽視！員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？

你想讓員工干什么，就去考什么。一個(gè)人，如果工作中缺乏動(dòng)力，那么不管他再換什么工作，去什么地方，這種惰性都不會(huì)得到改善，甚至影響到他的職業(yè)品牌。同樣，再好的績效管理體系也起不到應(yīng)有的作用。因此我們必須從危機(jī)、榮譽(yù)、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間等各方面全方位地去找尋績效激勵(lì)的途徑，爭取帶給每一位銷售人員最強(qiáng)大的行動(dòng)力。

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