可操作的人才測評體系是什么樣子的

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人才是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的第一資源，是第一活躍因素。企業(yè)進(jìn)行人才測評體系是分析出普通人與優(yōu)秀人才的重要過程，稱為人才測評體系。人才測評體系過程是一定時期人才政策導(dǎo)向的制度體現(xiàn)，也是人才政策得以落實的手段。

華為任正非提出過一個觀點：一個企業(yè)要想生存，人才合格是基礎(chǔ)，要想壯大，評價體系是前提。其核心思想是在說企業(yè)中人員不合格則制定的相應(yīng)目標(biāo)無法完成，也就不能生存下去。如果不能衡量評價人才，也就無法管理，而企業(yè)人才的評價體系發(fā)生錯誤，則會帶來導(dǎo)向問題。

目前，企業(yè)人才測評體系還存在一些問題，

第一，不科學(xué)。目前，技術(shù)職稱、行政職務(wù)仍是評價人才的主要手段，學(xué)歷、資歷仍在干部選拔、收入分配中起著重要作用。“干多干少一個樣”，難以激發(fā)人才的積極性。

第二，不系統(tǒng)。某些企業(yè)的人才測評體系可能只有一兩個方面，并未形成完整的人才測評體系。

第三，針對性不強(qiáng)。不同崗位的員工，評價的內(nèi)容也應(yīng)該有所差別，不能混為一談。如果“一視同仁”，可能無法突出員工的優(yōu)勢，也無法獲得準(zhǔn)確的評價結(jié)果。

德魯克先生曾說過企業(yè)在選拔管理者的時候，大約有1/3個是準(zhǔn)確的。我們在評價一個候選人的時候，究竟是應(yīng)該遵從自己的直覺還是按照人才測評體系呢?

可操作的人才測評體系可以分為以下四個評價：

第一：入職前評價，即上崗評價。主要評價的是人員的個性特點，入職前評價是對人員是否能夠滿足基本上崗需要的評價，是入門的門檻評價，通過最低的任職資格進(jìn)行評價，可以采用一些人事測評的方法，對基層員工的能力素質(zhì)、知識素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、個人特質(zhì)等全方面評價來判斷人員是否能否勝任工作。

第二：任職資格評價。明確員工個人的方向、明確個人的方向，優(yōu)勢，配套的責(zé)任所在。眾所周知，員工入職前的最后一道程序是去醫(yī)院進(jìn)行體檢，而HR還可以借助一些測評工具對員工進(jìn)行“心理體檢”。性格可以反映出人心理的習(xí)慣性反應(yīng)，從一些行為模式和心理素質(zhì)上可以解讀出員工的性格和行為更偏向于哪個方面，員工的優(yōu)勢在何處，可能更適合于什么工作。

第三：業(yè)績評價。即同崗位中如何進(jìn)行多勞多得的評價。在選取評價指標(biāo)方面，要選取跟企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)相符，易量化的指標(biāo)，遵循“相同范圍、同一口徑”的原則。例如摩托羅拉制定的就是“論功定酬”的薪金原則，依此展開了公平、公正、公開的業(yè)績評價。對于直接從事生產(chǎn)的員工，由主管每個月統(tǒng)計其工作量、質(zhì)量、效率并進(jìn)行打分。對于非生產(chǎn)性員工，則根據(jù)他們完成半年工作計劃的程度來確定得分。這種多勞多得的業(yè)績評價制度調(diào)動了員工的積極性，也體現(xiàn)了報酬分配的公平競爭原則。在摩托羅拉，員工可以通過不斷提高業(yè)績水平而獲得加薪機(jī)會。無獨有偶，PC巨頭聯(lián)想提倡“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”，重業(yè)績而不重資歷，員工收入直接與業(yè)績掛鉤，并且實行“末位淘汰制”，如果在考核中進(jìn)入了最末的層次，也就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)，這樣給每個員工一定的壓力。

第四：價值評價。在企業(yè)完成以上三個評價后價值評價是未來組織進(jìn)行評價的發(fā)展方向。評價指標(biāo)需要數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)不能代替決策，它不能自動作出評判，關(guān)鍵在于評價者要的是什么?在評價數(shù)據(jù)的背后，一定有核心價值理念來支撐，這樣才會有牽引作用，否則就只是為了評價而評價，從而失去了提升組織核心能力的真實意義。

那么應(yīng)該如何應(yīng)用這四種評價呢?應(yīng)該側(cè)重哪種評價呢?如果是一家創(chuàng)業(yè)初期的科技型企業(yè)，中間兩個評價是需要先進(jìn)行細(xì)化的部分，細(xì)化完成之后有條件的話，可以進(jìn)行第一個評價，價值評價是其未來人才測評體系的方向。

人才測評體系是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略最終服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)該定期對員工對人才測評體系滿意度進(jìn)行調(diào)查，并考察其公平性。對于評價體系不夠完備的地方，企業(yè)應(yīng)該及時進(jìn)行調(diào)整。而評價體系的調(diào)整包括兩個層面：一是員工個人層面。員工能力增長、業(yè)績提升時，應(yīng)該就其實際情況增加其薪酬，反之則調(diào)低薪酬。二是整體評價方案的調(diào)整。即企業(yè)在制訂舊的人才測評體系時沒有考慮到的因素，導(dǎo)致評價體系不夠公正合理，應(yīng)該及時改變。

總之，人才測評體系對一個企業(yè)的壯大是一種導(dǎo)向，其中入職評價，主要解決勝任合格問題;任職評價，解決在崗能力強(qiáng)弱問題;業(yè)績評價，解決同崗多勞多得問題;價值評價，則解決組織中核心能力提升問題。

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