企業(yè)招聘培訓(xùn)

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 “招工難”已經(jīng)慢慢演變成各大企業(yè)的一種常態(tài)，企業(yè)“招工難”的現(xiàn)象日益嚴重。企業(yè)也面臨著一大新的挑戰(zhàn)：即人力資源的挑戰(zhàn)。人力資源的數(shù)量、質(zhì)量都深深地影響著企業(yè)的競爭與發(fā)展。面對企業(yè)“招工難”的問題，企業(yè)老板又該如何應(yīng)對呢?

再找出具體應(yīng)對措施之前，企業(yè)老板首先應(yīng)解決的是“招工難”的三個誤區(qū)：

1.重招輕留。

平時不注重員工穩(wěn)定，沒有合理的人力資源計劃，一旦遇“用工荒”就興師動眾，不惜開出加薪、放寬用工條件，幾乎到了兩條腿的活人統(tǒng)統(tǒng)錄用的地步。但在如何留住員工上鮮有作為，以致新員工再度流失，企業(yè)從而陷入了“招工—辭工—招工”的惡性循環(huán)。

2.重留輕用。

有的企業(yè)意識到留人的重要性，普遍提高工資、改善伙食，有的還給員工宿舍配置電視機、熱水器、空調(diào)等。工資福利改善了，卻忽視對人的使用，在“如何讓員工發(fā)揮作用、創(chuàng)造業(yè)績”方面考慮甚少，這種“為留而留”的方式，導(dǎo)致“留得一時，留不住長久”。

3.只用不幫。

有的老板很會用人，在待遇上也很大方。他的想法很簡單，我花錢你做事。事情干得好就繼續(xù)用，干不好就另請高明。至于工作中、生產(chǎn)上出現(xiàn)問題、遇到困難，那是你的事。導(dǎo)致企業(yè)很多問題長期得不到解決，老板發(fā)火罵手下無能，下屬抱怨孤立無援、力不從心。

要有效解決“招人難”的問題，企業(yè)要從長計議，對員工管理采取總體規(guī)劃，分步實施的策略。

第一步，留人。

首先從改善員工生活環(huán)境、工作環(huán)境入手。做好宿舍安全、衛(wèi)生工作，提高飯?zhí)没锸迟|(zhì)量和衛(wèi)生條件。讓員工吃得滿意、住得舒心。

其次，做好新員工崗前、崗中培訓(xùn)。組織有經(jīng)驗的員工開展幫教活動，設(shè)立“優(yōu)秀師傅獎”、“最佳進步獎”，鼓勵員工以老帶新，激勵新員工努力學(xué)習(xí)、掌握技能。

再者，由老板、高管牽頭，組織管理層開展員工走訪活動。到車間現(xiàn)場、飯?zhí)?、宿舍與員工談心、交心、了解員工思想動態(tài)、及時給予引導(dǎo)和幫助解決現(xiàn)實困難。讓這些背井離鄉(xiāng)者，能在企業(yè)找到溫暖和歸宿感。

第二步，用人。

用人是最有效的留人方法，要相信員工身上蘊藏巨大的能量，通過考核、評估，讓員工人盡其才。同時，通過作業(yè)指導(dǎo)書、績效考核等措施，從而解決工作中“怎么做”、“誰檢查”、“擔何責”的管控機制，將員工收入與業(yè)績掛鉤。

此外，定期開展生產(chǎn)競賽，競聘上崗等活動，形成比、學(xué)、趕、幫、超的文化氛圍，引導(dǎo)員工愛崗敬業(yè)，不斷進步。

第三步，幫人。

生產(chǎn)效率低、品質(zhì)異常等，并非哪個人或部門能解決。工作中相互制約、相互影響的事非常普遍。管理者要有服務(wù)意識和幫人之心，為員工創(chuàng)造條件，解決影響任務(wù)完成的困難。計劃部門要讓車間完成生產(chǎn)任務(wù)，就要做好物料、設(shè)備、圖紙、人員等產(chǎn)前準備工作。只有產(chǎn)前準備到位，才能幫助車間達成目標，也才能保證績效考核考出效果，實現(xiàn)企業(yè)提高效益，員工提升業(yè)績，增加收入。那種“只提工資、不提業(yè)績”的方法很難長久。

關(guān)于企業(yè)招聘培訓(xùn)，時代光華發(fā)表以下觀點：企業(yè)之所以出現(xiàn)“招工難”的問題，管理人員的素質(zhì)與能力是一個很大的原因，大部分管理者缺乏系統(tǒng)人力資源管理知識和經(jīng)驗。所以提升管理人員的素質(zhì)和能力是關(guān)鍵，可以從這幾個方面加以改善：企業(yè)方面要調(diào)整好用人的觀念與策略：一是要改變目前管理人才的選拔方式，變以文憑為基礎(chǔ)的選拔方式為以能力和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的選拔方式，即從企業(yè)的一線選拔管理人才，確立無論文憑高低，都必須從一線員工中選拔人才的用人觀念，創(chuàng)造一個平等的人才競爭環(huán)境，養(yǎng)成一個從基層做起的人才成長模式;二是要建立一個以實踐能力為主導(dǎo)的人才評價體系，把發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力作為人才評價的核心;三是要創(chuàng)造一個人人都平等的成長路徑，給每一員工以平等的成長機會等等。

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