績效考核的三種最優(yōu)設計分析

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凡職業(yè)人的棲息地，精神的綠茵間總有流水淙淙的績效管理過程。而一提到績效考核，現(xiàn)在絕大部分中小企業(yè)里，無論是企業(yè)管理者還是企業(yè)員工都會莫名的產(chǎn)生一種抵觸情緒。

企業(yè)管理者擔心績效考核無法真實反映出員工的業(yè)績、品行及能力，甚至于擔心員工只在績效考核的基礎上去做事情，績效考核之外的事情統(tǒng)統(tǒng)不管;而對于企業(yè)員工來講，他們擔心績效考核之后工資會變少，感覺績效考核是企業(yè)變相克扣工資的一種手段，進而導致員工對企業(yè)的責任感降低，跳槽事件頻頻發(fā)生。

難道績效考核在企業(yè)管理中真的是雞肋嗎？答案當然是否定的！績效考核作為公平、公正地對員工實施獎懲及推動企業(yè)經(jīng)營目標達成的一個有力工具，對企業(yè)及員工的發(fā)展有著不可估量的作用。而其中歸根結(jié)底還是企業(yè)管理出了問題。他們沒能在企業(yè)管理過程中找到一種行之有效的系統(tǒng)工具幫助企業(yè)管理者完成績效考核工作。

其一，基于工作分析的設計方法。一個員工的工作任務可以分為三類，一類是必須要做的任務，另一類是應該做的任務，最后一個是要求做。

這三類任務里面，必須做的是職責范圍內(nèi)的任務，應該做的是屬于員工能力范圍內(nèi)的任務，可能和本質(zhì)崗位無關，但能力上可以完成。最后一類是上級主管分配下來的任務。而工作分析法，主要是將第一類任務和一些可衡量的任務設定為績效考核目標。

其二，績效考核的方法是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標分解進行設計。這種績效考核是以企業(yè)目標為基礎，企業(yè)想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工上，每個員工完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核里面的任務，是每個員工都必須要完成的任務。

其三，按照流程來進行設計績效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據(jù)員工在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關系來設計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據(jù)高層制定的發(fā)展目標提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個角色來進行。

一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據(jù)崗位分析來進行的考核，企業(yè)根據(jù)崗位、層級和職責進行績效設計。其實第一種考核方式是企業(yè)的基礎，它能有效保證每個員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內(nèi)容，但無法將人力資源價值最大化。企業(yè)進行績效考核的目的之一就是讓每個員工發(fā)揮最大的價值。因此另外兩種績效考核必不可少。

之所以將三種績效考核方法結(jié)合起來，是因為我們知道企業(yè)是隨著市場在變化，而員工又隨著企業(yè)來變化，每一個員工隨時要承擔其他的任務。

單一的考核方法會讓績效考核出現(xiàn)紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責任發(fā)生變化，但績效考核依然采用固有的方式進行，這個時候就無法對員工進行考核。

工作分析法的考核方式是基礎，它講每個員工最基礎的工作內(nèi)容羅列出來進行考核;每個員工都是流程里的節(jié)點，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內(nèi)，依照流程進行設計，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據(jù)企業(yè)目標的績效考核，是做最后的補充，這樣三種績效考核方式能夠?qū)T工的工作進行真實、細致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。

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