要提升執(zhí)行力，最關(guān)鍵要做什么？

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執(zhí)行力一直是企業(yè)十分關(guān)注和困惑的問題。中國員工執(zhí)行力第一人張戴金老師認為影響執(zhí)行力的因素十分復雜，其中一個重要的原因就是企業(yè)的績效管理能力不足或根本沒有進行績效管理造成的。

因此，要提升執(zhí)行力，企業(yè)有必要重新審核已有的管理制度，全面系統(tǒng)地認識和評價執(zhí)行力與績效管理之間的關(guān)系，檢核績效能力的不足，系統(tǒng)地重構(gòu)績效管理系統(tǒng)。

其實　績效管理系統(tǒng)是最傳統(tǒng)、最困難的管理工作之一。不少管理者對其感到沮喪和困惑，其結(jié)果往往陷入“為考評而考評”的怪圈中。造成這種現(xiàn)象的一個重要原因就是績效管理本身的目的不明確，績效管理工作缺乏針對性。

在進行績效管理系統(tǒng)制度建設的企業(yè)中，我們往往會發(fā)現(xiàn)其關(guān)注的重點放在指標設定等技術(shù)層面上，而很少關(guān)注績效制度本身的定位與要求。檢核績效管理的定位與要求，可以使績效制度設計更具有目標性，保障企業(yè)的績效管理水平。

績效按層次的不同，可分為企業(yè)績效、部門績效和個人績效。在設計考評主體時，我們需要詳細地討論是否需要分級進行考評，是否需要建立部門績效考評與崗位個人考評相結(jié)合的兩級考核制度。這涉及到團隊績效與個人績效的問題。

其次，德魯克曾說過：“目標不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向。”在設計考核指標時，既要從崗位和個人層面對考評指標進行認真仔細地論證，又要從宏觀系統(tǒng)的層面看待企業(yè)——部門——個人各項考核指標之間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯。在目標設置和分解的過程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的工作流程，進行雙向交流，反復溝通。通過制度化的指標設定使員工的注意力放在企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求上，而非上司個人的要求。

第三，考評時期和周期的選擇也是決定一個組織績效管理系統(tǒng)有效性的關(guān)鍵點?？冃Э荚u周期的長短以及時機的把握應與具體的考評目的相適應。如果考評目的主要是用于獎勵，那么周期應盡量與獎勵期限相契合。如果考評目的主要是為了總結(jié)完成情況，改進下一階段的工作，那么考評周期應視不同人員的工作性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營周期而定。

第四，績效面談是績效管理系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)。員工非常迫切地希望知道上司是怎么評價自己的。員工最希望的就是在考評后，上司要告訴我做得不足是什么，我做了了成績，管理者你也不要給我抹殺。因此，應檢核考評的反饋機制是否制度化和日?；?。

通用CEO杰克·韋爾奇曾說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系里，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鑒別力的績效考評”。如前所述，績效管理的系統(tǒng)重構(gòu)，要解決的是“人”的問題，是執(zhí)行力的問題。只要企業(yè)擁有系統(tǒng)的績效管理，就一定擁有強大的績效管理能力和任務執(zhí)行能力。

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