對(duì)優(yōu)秀員工的使用或提拔大有學(xué)問(wèn)

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獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是一條廣受社會(huì)認(rèn)同的好辦法。把優(yōu)秀基層員工推上管理崗位所遵循的是一條古老法則，被稱(chēng)為“彼得原理"。它的哲學(xué)依據(jù)很簡(jiǎn)單，即：如果一個(gè)人能很好地勝任他(她)目前的工作，那么，他(她)也應(yīng)該同樣地能成為管理人員。從表面上看，這種假設(shè)不盡合理，但在現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常發(fā)生。

君不見(jiàn)，這樣的案例不勝枚舉。有這樣一個(gè)案例：有家企業(yè)的楊先生是一位工程設(shè)計(jì)人員，老板居然讓他停下研發(fā)，去管理車(chē)間生產(chǎn)。到車(chē)間工作后，由于楊先生缺乏管理能力和方法，員工們無(wú)所適從而不服從管理，在工作中常常帶來(lái)麻煩。前不久，業(yè)務(wù)部門(mén)下了一個(gè)單，可由于他與員工之間沒(méi)有溝通好而延誤了出貨時(shí)間，好在客戶(hù)沒(méi)有刁難，才將單子做成，但最后還是被老板狠狠批評(píng)。弄的楊先生和老板都不開(kāi)心。我認(rèn)為要解決這類(lèi)問(wèn)題，必須從以下兩個(gè)方面著手。

一是員工要有自知之明。當(dāng)一個(gè)晉升機(jī)會(huì)擺在你面前的時(shí)候，不要迫不及待地接受它。因?yàn)?，拒絕一份你不能勝任的工作比接受這份工作后失敗所帶來(lái)的打擊要小得多。

在職場(chǎng)，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣的感嘆：我工作了多年，好不容易得到一個(gè)晉升機(jī)會(huì)，但沒(méi)想到它卻讓我遭遇“滑鐵盧”。這樣的事情并不少見(jiàn)，一個(gè)人接受升遷，然后不能適應(yīng)新崗位的工作要求，并因此導(dǎo)致自己在公司“身敗名裂”，最終不得不下臺(tái)或離開(kāi)公司。生活中經(jīng)常遇到這樣后悔的人，他(她)本該利用其天賦做銷(xiāo)售或成為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，但卻誤入了管理隊(duì)伍，結(jié)果使個(gè)人和企業(yè)都遭受了重創(chuàng)。

造成此類(lèi)現(xiàn)象的原因是很多人在職業(yè)選擇上都有不同程度的迷茫，有人喜歡創(chuàng)新，卻被重復(fù)的鎖事所拖累;有人性格內(nèi)斂和害羞，每天卻要在大庭廣眾之下惴惴不安。這是絕對(duì)可以避免，也應(yīng)該避免的。這就要求擇業(yè)者記住職業(yè)定位和職業(yè)生涯管理的基本原則，即：了解自己，做適合自己的工作，小心、積極地推動(dòng)個(gè)人發(fā)展。只要進(jìn)行準(zhǔn)確的職業(yè)定位，選擇最適合自己的工作，加之自身不斷的努力，相信，你一定會(huì)告別迷茫選擇成功，找到屬于自己的一片天地，進(jìn)入自己正確的職業(yè)軌道。

二是領(lǐng)導(dǎo)者(老板)要做個(gè)明白人，清楚地知道優(yōu)秀的員工不等于杰出的管理者。從某種角度上講，老板并不知道什么才有利于員工的職業(yè)發(fā)展，有時(shí)，他(她)們甚至?xí)箚T工走向失敗。

我們常說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)就是知人善用，把合適的人放在合適的崗位上，并充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。同時(shí)，要讓員工有激情的工作，徹底擺脫職業(yè)枯竭和情緒崩盤(pán)的關(guān)鍵是懂得如何去鞭策下屬的成長(zhǎng)。

具體而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要準(zhǔn)確地診斷出員工的工作能力和工作意愿，然后有針對(duì)性地使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。當(dāng)員工開(kāi)始接手一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，員工并不具備足夠的經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)，他們需要你使用指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，告訴他們要求是什么，應(yīng)該怎么做。隨著發(fā)展階段的遞升，員工的工作能力有少許提高，但工作意愿卻會(huì)發(fā)生滑坡情況。這個(gè)時(shí)候，你需要使用教練式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，對(duì)他們進(jìn)行高層指導(dǎo)——繼續(xù)提高工作能力——同時(shí)進(jìn)行高度支持，從而提高他們的工作意愿。當(dāng)工作能力不斷提升后，大多數(shù)員工會(huì)進(jìn)入一種自我懷疑的境界，他們不清楚自己是不是能夠獨(dú)立自主地完成任務(wù)。這時(shí)候，你需要使用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，因?yàn)槟愕膯T工需要被傾聽(tīng)，需要被鼓勵(lì)，但不需要過(guò)多的具體指導(dǎo)，因?yàn)樗麄兤鋵?shí)已經(jīng)具備完成任務(wù)的能力了。最終，員工會(huì)進(jìn)入最高的發(fā)展階段，這時(shí)候的員工呈現(xiàn)出工作能力和工作意愿雙高的狀態(tài)。

于是，相匹配的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是授權(quán)，給予員工更多的自主權(quán)，讓他或她獨(dú)立自主地完成任務(wù)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)具備了足夠的工作能力和工作意愿。當(dāng)然，也有壓根就不具備做高層管理者的員工。對(duì)此類(lèi)員工，不如就讓其在生產(chǎn)線(xiàn)上做個(gè)優(yōu)秀員工，千萬(wàn)不要提拔使用，以免害人害己。

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