如何平衡一二線部門管理人員的績效考核結(jié)果？

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一家酒店服務(wù)企業(yè)，對于管理人員的考核是這樣的：每個(gè)月由他們自己制定下個(gè)月的目標(biāo)，下個(gè)月底的時(shí)候進(jìn)行打分。一線部門因?yàn)橛腥蝿?wù)指標(biāo)，如果完不成或者有客人投訴等等，得分會比較低；而二線部門的工作相對比較固定，比如財(cái)務(wù)部、工程部等等，這些部門的評分就會比較高。這樣每次評比，排在前面的都是財(cái)務(wù)部、工程部的人員，反而前臺、客房、餐飲的管理人員都排在后面，甚至出現(xiàn)扣錢的現(xiàn)象。

這種現(xiàn)象已經(jīng)嚴(yán)重影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)和一線管理人員的工作斗志，我們知道，績效管理的目的不在于考核員工，而是通過一種較為系統(tǒng)、科學(xué)的方式來記錄與分析員工在某段工作時(shí)間的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)度狀況，通過主管領(lǐng)導(dǎo)和人事部門評估和反饋來提升員工工作表現(xiàn)，一方面挖掘員工發(fā)展?jié)摿?，一方面讓員工的潛力更好的服務(wù)與企業(yè)發(fā)展。

績效是員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)；員工希望企業(yè)能夠客觀公正的評判其工作成果，從而獲得相對滿意的薪酬，企業(yè)通過考核來完成對員工工作效果的評估，那么考核方法與過程的適用性、合理性等，就直接影響到員工的績效成績與勞動報(bào)酬。那么，HR該怎么做呢？

第一，合理設(shè)置考核指標(biāo)。級部門制定的指標(biāo)，是在公司年度經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解后，依據(jù)各自部門的實(shí)際情況和盈利預(yù)期進(jìn)行合理制定的。指標(biāo)的制定需要反復(fù)的審核和論證，制定出的指標(biāo)既要保證公司總體目標(biāo)的完成，又要有一定的挑戰(zhàn)性，如果考核結(jié)果反映出的問題無法解決和考核成績無關(guān)痛癢情況，就要及時(shí)修正和調(diào)整考核指標(biāo)；

第二，根據(jù)崗位要求不同，對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化。績效考核要和崗位職責(zé)和崗位標(biāo)準(zhǔn)要求緊密結(jié)合在一起的，實(shí)行差異化管理。對于一線和二線部門，不能一套考核標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)衡量。要根據(jù)各自實(shí)際情況，進(jìn)行細(xì)分。對于二線部門，不直接和客戶打交道很少出現(xiàn)投訴情況的，可以在公司制度的執(zhí)行情況、計(jì)劃工作完成數(shù)量和質(zhì)量、管理費(fèi)用成本控制、財(cái)務(wù)差錯率、工程維修合格率、專業(yè)工作能力等級等方面進(jìn)行量化指標(biāo)考核；

第三，激勵重心適當(dāng)向一線部門傾斜，適當(dāng)增加一線部門的考核獎勵。作為服務(wù)行業(yè)，客戶就是利潤價(jià)值來源?？蛻魧τ诠痉?wù)水平和品牌認(rèn)知直接來源于一線員工，一線員工的服務(wù)能力和綜合素質(zhì)，對企業(yè)的經(jīng)營水平和利潤實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。在對一線員工進(jìn)行考核時(shí)，除了盈利目標(biāo)任務(wù)外，服務(wù)水平也是主要指標(biāo)。

從促進(jìn)員工工作積極性和主動配合績效工作的角度考慮，建議對一線員工的考核重點(diǎn)從差錯處罰，向無過錯鼓勵和有成績獎勵的方向調(diào)整，適當(dāng)加大對一線員工的績效傾斜政策，調(diào)動一線員工的工作積極性；

第四，交叉考核：由關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行交叉考核，比如廚房的員工績效由餐飲部進(jìn)行考核，當(dāng)然這需要占考核指標(biāo)一定的比例。相互的監(jiān)督與交流有助部門之間的溝通，有助于工作的合作，加深各部門之間的工作認(rèn)識?？冃Э己藳]有更好的方法，適合的企業(yè)本身的方法就是好方法。

績效考核說到底，就是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的，不是給企業(yè)找麻煩的。從管理出發(fā)，從公司業(yè)績出發(fā)，才能讓績效考核師出有名，有的放矢，老板才能接收這種改進(jìn)思想，你推行績效才能獲得支持，都說績效考核實(shí)施難，難在哪里？難在HR思路不清晰，運(yùn)作和老板目標(biāo)一致的績效目標(biāo)，首先要想到從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)。借力化解、平衡問題和矛盾。

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