HR的管理和激勵

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無論是人力資源管理者還是中層經理，人才管理與發(fā)展都是一件非常重要的問題，我們是否遇到過這些問題：公司領導為了保留人才，將一名優(yōu)秀的研發(fā)人員提升為部門經理，但此人不善言辭，不喜溝通，更喜歡自己獨自面對計算機，而讓他成為管理者，不僅沒能有效地激勵這位技術天才，帶動團隊提高工作效率，反而導致下屬抱怨聲一片，甚至關鍵人員離職。另一種情境：部門開會，領導表揚了一個員工，但該員工不但沒有表現出興奮的樣子，反而是非常不自在，而且，直接的后果是他在之后工作中不再積極奮進了。還有，某位員工工作積極努力，領導非常喜歡，特別關注這個員工的工作，沒想到一段時間后，該員工卻提出了離職請求，相信這樣的情況，很多管理者都遇到過，難道是我們所學的企業(yè)管理理論都無效了嗎？難道不應該給員工發(fā)展空間嗎？難道不應該多關注員工嗎？難道當眾表揚員工也出錯了嗎？這些現象背后的原因是什么？

員工的個性可以分為外向型和內向型，做事的風格分為謙虛型或者支配型，我們可以把員工分為4種類型

1.控制型：

特點是說話較直率、喜歡做主、注重結果、做事干脆利落、缺乏耐心、好勝心強、不愿接受其他人員的管理，尤其是他認為能力不如他的人，他的基本需求是獲得結果。

對于此類員工的激勵方案無外乎是給予權力或者適當的授權，和他們講話不宜兜圈子，職位或者權力的激勵大于物質激勵，金錢激勵大于實物激勵，他們更看重真正拿到的東西是什么，以及是否具有權威感。

在工作中，我們常遇到這樣的情況：有些員工個性很強，不服管，極具支配力，不喜歡領導干預過多，更愿意讓領導明確要什么結果，放手讓他去做，如果結果不好也 愿意接受懲罰，但最受不了領導在過程中的監(jiān)督，認為這是對他的不信任。他們性格偏直率，容易得罪人，他們很自我，總是覺得自己的想法是對的。

因此，對于這樣的員工，授權與權威感是激勵他們的重要因素。

2.友善型：

特點是樂于助人、非常友善，他們天生敏感、不喜歡出頭、更愿意默默地躲在幕后，他們話不多、易于得到別人的信任也容易信任他人，他們的基本需求是獲得接納、信任，以及建立深厚情感。

對于此類員工激勵方式，要更溫柔一些，刺激性的激勵顯然不適合他們，那樣會使得他們覺得沒有安全感。他們不愿意暴露在鎂光燈下，而是喜歡你多給他一些微笑、支持，多關心他們、多帶他們參加集體活動，多與他們聊天，和他們建立起感情。

我在企業(yè)中曾遇到過這樣的一個事情：部門中有一位同事工作很出色，為了激勵她，在部門的例會上，我當著大家的面表揚了她，結果我發(fā)現她并沒有面帶喜色，而是 臉紅紅的低著頭，尤其是當另一位員工對于僅表揚她感到不滿，并說到這件事他也在其中時，這個女員工更是非常不安，小聲地說這些事不是她的功勞，是大家的功 勞。結果呢，在以后的工作中，這個員工再也沒有這樣出色過，后來我才理解，是沒有關注到她的個性特點，用錯了方法。

3.表現型 ：

特點是擅交際、愛說話、喜歡新鮮事物、喜歡表達、點子多、主動、熱情、愛表現、愛面子，他的基本需求是獲得贊賞。

對于此類員工的激勵方案首要的是當面表揚或者贊賞；精神激勵大于物質激勵，實物激勵大于現金激勵，因為這些人愛面子，更喜歡外在的、能讓其他人看到及感知到的東西。

作為一個人力資源管理者，我曾經歷過這樣的一個案例：在一個創(chuàng)業(yè)型的公司，有一名銷售經理非常的能干，但因公司小、薪酬不高、平臺不大，較難留住優(yōu)秀的員工，可是這個公司的老板卻非常智慧，他懂得這個銷售經理屬于表現型人才，在多種場合表現出對老板奧迪 A6的濃厚興趣，為了留住這個骨干，老板把奧迪車折價轉給了他，但要求他分 4年付清車款。這樣一來，既留住了該員工，又激勵他多掙錢以還車款，同時也投其所好，開著奧迪外出辦事，非常有面子。

作為老板和人力資源管理者，你知道此類員工該如何激勵了嗎？

4.分析型：

特點是做事非常謹慎、注重邏輯、不茍言笑、總是瞪著一雙探知的眼神，當你侃侃而談時，他顯得非常的冷漠；他們做事非常關注細節(jié)，特別在意事情的準確性，他們的基本需求是正確的結果以及獲得安全。

對于此類員工的激勵方式，要講求以數據為導向的實際效果。在激勵他們時，現金的有效性大于實物，物質的有效性大于精神，不能給他們安排創(chuàng)意性的工作，而技術類或者財務、監(jiān)察類的工作對他們來說更有價值，因為他們邏輯縝密，做事追求過程及結果，注重數據而非拍腦袋，他們很理性，但人際能力稍顯偏弱，更適合與事而非與人打交道。

我見過一個很有意思的、非常典型的分析型員工，和他談事的時候不能談理想，而要談邏輯、談數據。如果你說A認識 B、B認識 C，因此推導出 A認識C，他是認可的，但我們都知道，現實中不一定是這樣的。和這樣的員工溝通時不能光畫餅，我們有時為了激勵員工，經常和員工說一句話，即：只要你好好做，將來一定能夠成為一名優(yōu)秀的總監(jiān)，而分析型的員工會問，到底需要多少年？具體是什么樣的條件？如果你無法說清楚，則他們不認可此事的可行性，也談不上有任何的激勵性。

通過多年的人力資源管理經驗和分析，我覺得，要想有效地激勵員工，首先要懂“人”，如果不懂人則無法管理好員工，不懂得有效管理則會破壞規(guī)則，沒有可信的規(guī)則就很難保留人才。因此，人力資源管理是一件非常有意思，但又沒有完全定勢的學問。在實踐中，即使員工有了基本的分類，同時還要考慮其家庭狀況、企業(yè)文化、社會背景等問題，每個人每天都是鮮活的個體，即使同一個人，不同的時間心情會有起落，會有不同的工作狀態(tài)。

人力資源管理是一個煩而不厭的工作，因為你天天與不同的人和事打交道，如何能夠綜合運用這些工具將事情做好，則是一門大學問。

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