績(jī)效管理不佳，HR要怎么辦？

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某企業(yè)是一家從事機(jī)械生產(chǎn)的企業(yè)，隨著近年來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)老板發(fā)現(xiàn)原有的粗放型管理已然不適合企業(yè)的發(fā)展，于是乎在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始制定了一套績(jī)效考核管理制度，以期增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)能夠躍上一個(gè)新臺(tái)階。然而結(jié)果卻讓老板大吃一驚。經(jīng)過(guò)10個(gè)月的執(zhí)行，各部門和各個(gè)員工的績(jī)效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現(xiàn)了新的問(wèn)題。

一是干得最好的卻是績(jī)效最差的；二是考評(píng)工作效率低下，且各部門對(duì)考評(píng)工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績(jī)相當(dāng)，但在不同部門工作的員工的績(jī)效卻相差很大；四是企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)開(kāi)始減弱，一些員工呈各自為政狀態(tài)；五是經(jīng)常出現(xiàn)訂單不能按時(shí)完成的情況，引發(fā)了很多客戶的索賠，損失自然不少；六是由于績(jī)效考核引發(fā)了種種問(wèn)題后，銷售額首次出現(xiàn)了下滑。

其實(shí)時(shí)代光華認(rèn)為績(jī)效不應(yīng)該僅僅只是績(jī)效考核，而應(yīng)該是績(jī)效管理。只有以戰(zhàn)略管理的高度將績(jī)效和企業(yè)本身的種種管理制度。企業(yè)文化融合起來(lái)，這樣才能發(fā)揮出績(jī)效考核的最佳效果。如果僅僅是一個(gè)剛性的制度，反受其害。

首先必須要明確考核目標(biāo)，要由企業(yè)老板牽頭，人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人參與組成了領(lǐng)導(dǎo)小組。共同制定總體考核目標(biāo)，并針對(duì)不同的部門，確定了各部門的考核目標(biāo)。不再像原來(lái)的拉通考核一刀切的做法。

也可以針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)?？荚u(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部組成；針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部各自選派的代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。另外，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行、對(duì)考評(píng)人員的技能培訓(xùn)、與被考評(píng)人員的溝通等方面工作。主要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表和本部門的負(fù)責(zé)人。

績(jī)效考核，顧名思義，就是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考評(píng)內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性。因此所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。另外，工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重則基本相等。

根據(jù)各部門考核目標(biāo)和人力資源部對(duì)各部門的深入認(rèn)識(shí)，制定了各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)就做一定的調(diào)整。人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)、做好每一方面。企業(yè)管理中，利益機(jī)制永遠(yuǎn)是一切驅(qū)動(dòng)力的基礎(chǔ)。也是一切管理體系的核心。所以，在關(guān)于設(shè)計(jì)部門的績(jī)效考核方案中，要追加結(jié)構(gòu)性的薪酬激勵(lì)。

如果將績(jī)效考核僅僅作為一種戰(zhàn)術(shù)考慮，不能和企業(yè)的實(shí)際情況以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，那么必然會(huì)變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，特別是管理不成熟的中國(guó)企業(yè)，績(jī)效考核不應(yīng)該僅僅是一種戰(zhàn)術(shù)行為，而應(yīng)該成為一種戰(zhàn)略管理。只有以戰(zhàn)略管理的高度將績(jī)效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來(lái)，才會(huì)變成一個(gè)有活力的制度。

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