HR如何從招聘源頭遏制企業(yè)人才流失

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隨著現(xiàn)在職場人員流動性的增強，跳槽早已成為司空見慣的事情，因此，HR們也就不得不進入到新一輪的招聘大戰(zhàn)中來，因此時代光華認為對于HR來說，要從招聘的源頭開始有效留住人才。

但是就目前而言，似乎沒有人能掌控招聘的整個流程，沒有確定的人對新招聘負責。這很可能會導致你失去了好的候選人，并且所有人都對這次招聘流程感覺很差。

舉個例子，某公司的銷售部門需要人，人力資源部在收到詳細需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現(xiàn)爭議，人力資源部認為應聘者在性格方面不符合公司的文化要求，用人部門卻堅持認為應聘者就是自己想要的人才，認為人最終是在用人部門服務的，人力資源部不懂業(yè)務，不了解項目的實際情況，因此錄用應由用人部門決定，人力資源部應該根據(jù)用人部門的需求組織招聘，人力資源部卻認為他們有權(quán)行使監(jiān)督的職責。

結(jié)果導致候選人遲遲得不到答復，選擇了別的機會。在這個案例中，我們可以這樣解決，根據(jù)該企業(yè)的招聘制度，決策權(quán)確實在用人部門，人力資源部也確實有監(jiān)督的職權(quán)，在企業(yè)招聘過程中，應該設立好明確的制度，招聘流程、方式、決定錄用的所有權(quán)分別是那些部門負責，當出現(xiàn)疑義時怎樣來解決，以免失去好的候選人。

事實上，人們換一個新工作的決定很少是只因為錢的關(guān)系。然而，從表面來看它似乎經(jīng)常是這樣的，但重要的是找出問題的核心所在。對于那些可能成為你團隊新成員的人，在他們的職業(yè)生涯中他們認為真正重要的到底是什么？再經(jīng)過徹底專業(yè)的評判，找到了真正驅(qū)動你的員工加入的原因。

企業(yè)需要建立這個薪資標準，然后堅持這個標準。不要做任何特例——保持良好的內(nèi)部公平性。任何特殊對待都將會破壞你的管理系統(tǒng)和整個團隊的均衡性。換句話說，你需要有一個工資架構(gòu)，這個工資架構(gòu)要具有足夠的靈活性以便于吸引恰當?shù)娜诉x，而且這個架構(gòu)足夠支付你組織中的不同等級。那么一個真心想要加入你的優(yōu)質(zhì)候選人會清楚理解這里沒有任何特例。

全球知名的通訊公司朗訊以先進的薪酬管理在業(yè)內(nèi)著稱。它的薪酬結(jié)構(gòu)由兩大部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業(yè)績關(guān)系不大，只跟其崗位有關(guān)；另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。朗訊的銷售人員的待遇中有一部分專門屬于銷售業(yè)績的獎金，業(yè)務部門根據(jù)個人的銷售業(yè)績，每一季度發(fā)放一次。在同行業(yè)中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業(yè)績掛勾。這樣可以保持內(nèi)部的公平性。

其中，加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是必須清楚地了解市場薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的發(fā)展空間，仍然會造成人才的流失，因此企業(yè)在薪酬設計方面一定要有一個明確的薪資標準。

新員工入職時要花些時間對其關(guān)注。這些關(guān)注顯然是必要的，有利于及早認識抱怨的產(chǎn)生，消滅離職的誘因。關(guān)注只是策略之一，一般來說，新員工進企業(yè)的最初希望能夠穩(wěn)定工作，當穩(wěn)定后自然就想到了發(fā)展和前途。當你決定錄用新人時，你可以從其他部門安排一個員工做他的“導師”，當然這樣做的效果會很明顯，這個導師的作用不在于監(jiān)督管理他的工作，導師可以定期幫助新員工將自己的目標、利益與企業(yè)的目標、利益統(tǒng)一起來，讓新員工實現(xiàn)自我價值。一個能夠讓員工實現(xiàn)自我價值的企業(yè)，能夠很好激發(fā)他的工作熱情，促使員工與企業(yè)長期發(fā)展。

綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，有許多因素也許是不可控的，但是企業(yè)可以通過有效的招聘步驟，管理員工的滿意度，從而有效地降低新員工的流失率。

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