徐工crm“以客戶為中心”的業(yè)務模式

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　　在市場競爭日益加劇的今天，客戶關系管理已經(jīng)成為工程機械制造企業(yè)提升核心競爭力、實現(xiàn)高質(zhì)量增長的成功關鍵。徐工CRM“以客戶為中心”的業(yè)務模式的建立，將有助于企業(yè)重新理順價值鏈，在全面提升盈利能力的基礎上，變成本中心為新的利潤中心。

　　沖出“團霧”

　　“徐工徐工，助您成功”，一句簡潔有力、朗朗上口的廣告語，讓徐州工程機械集團(徐工集團)成為中國老百姓家喻戶曉的民族重型工程機械制造品牌。事實上，正是信息化戰(zhàn)略的得力推行，不僅驅(qū)動了徐工集團內(nèi)生式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時也成就了其在工程機械行業(yè)的快速崛起。

　　徐工集團對信息化的重視由來已久。早在1998年，國內(nèi)很多大型企業(yè)尚不知“ERP”為何物時，徐工集團下屬的裝載機公司就有了自己的erp系統(tǒng)，2002年集團下屬的徐工重型機械有限公司(徐重)也正式上線了甲骨文的ERP系統(tǒng)，同時，集團旗下的多個財務部門也早就是用友財務軟件最早的企業(yè)客戶之一。

　　盡管在信息化局部實施方面處于領先地位，但就徐工集團整體來看，受制于當時信息技術和軟件實施水平的局限，使得這些項目成為各自獨立的信息孤島;而且，這些應用主要分布于各個子公司的不同部門，無法與集團管控實現(xiàn)資源共享。

　　而對于徐工，集團管控勢在必行。作為國內(nèi)工程機械行業(yè)的大型重點企業(yè)，徐工是由原歸屬于不同機構(gòu)的多家企業(yè)組建而成，旗下共有全資、控股或參股子公司15家。

　　在這種組織結(jié)構(gòu)下，不僅造成了子公司各自為政的局面，同時也導致集團內(nèi)部信息溝通受阻、內(nèi)耗嚴重、經(jīng)營效率低下等多種問題。比如，集團內(nèi)多家企業(yè)需要采購同一設備零件，每家企業(yè)都會派出自己的采購員，這一方面浪費了勞動力成本，另方面也無法從供應商處爭取到更好的定價權。

　　更為嚴峻的是，在2008年底席卷全球金融風暴中，工程機械行業(yè)景氣也隨之下滑至最低點。2009年1月，徐工集團出口量下降近70%。“徐工集團的信息化整體提升工程是在2009年1月16日正式啟動的。當時正是全球金融危機對工程機械制造行業(yè)沖擊最嚴重的時刻，整個行業(yè)突然進入了‘團霧’的狀態(tài)。”徐工集團信息化與管理部部長劉建森指出。

　　與信息化整體提升工程同時進行的是徐工從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略規(guī)劃。在該規(guī)劃中，徐工的目標是加強集團總部對各個子、分公司的管理，徐工crm充分發(fā)揮集團軍的整體協(xié)作能力和規(guī)模優(yōu)勢，并就重要的、能夠統(tǒng)一的經(jīng)營活動全部交由集團進行管理，比如集中采購、財務集中管控、數(shù)據(jù)共享、建設信息化統(tǒng)一平臺等，而這些，此前各子、分公司都是各自為戰(zhàn)。

　　這也就意味著，徐集團下屬的15家子、分公司必須在同一個平臺上協(xié)同運作。統(tǒng)一信息化管理系統(tǒng)將成為打通徐工集團管控平臺的任督二脈。(泛普軟件最新資訊)