陳基華: CFO是價值的管理者

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 陳基華，北京厚基資本管理有限公司創(chuàng)始合伙人、董事長，曾任中國鋁業(yè)執(zhí)行董事、副總裁、CFO。

  在陳基華看來，“如何看待中國企業(yè)CFO的生存價值”，是一個很重要，也有意義的命題。

  “我們不需要和國外去比，僅僅就一個公司內(nèi)部來看，只要是一個公司，就一定有運(yùn)營；只要有運(yùn)營，就一定要有管理。在這樣的管理要求下，分管財(cái)務(wù)的管理者該有什么樣的價值取向？他的職能和功能是什么？這不是由體制決定，也不是由國內(nèi)或國外決定，而是這個管理崗位本身賦予它的要求。”

  陳基華將“價值管理”定位為CFO工作的“真正核心”，圍繞這個核心，CFO的工作可以劃分為兩個方面：一是生產(chǎn)運(yùn)營，二是資本市場。

  “有些人會抱怨，自己作為財(cái)務(wù)管理者，在公司沒有得到相應(yīng)的重視。我認(rèn)為，很多財(cái)務(wù)管理者將更多的精力放在了會計(jì)、內(nèi)控等具體問題上，這些只是構(gòu)成價值管理的枝節(jié)，而不是整體，如果財(cái)務(wù)管理者自己都沒認(rèn)識到自己的價值所在，其工作內(nèi)容和方式?jīng)]有涵蓋這兩個方面，我很難想象，他如何確定當(dāng)下的工作任務(wù)和未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。”

  在這個大前提下，陳基華提出兩個問題：

  第一個問題：CFO是價值的管理者，那么，如何從運(yùn)營環(huán)節(jié)體現(xiàn)他的價值管理？如何從資本市場體現(xiàn)他的價值管理？

  第二個問題：如何從影響或塑造公司運(yùn)營管理模式的角度來體現(xiàn)價值管理？進(jìn)而體現(xiàn)CFO的價值？

  運(yùn)營價值管理的三駕馬車

  自2001年在中國鋁業(yè)任職以來，陳基華一方面通過制定各業(yè)務(wù)流程合理的工作程序及內(nèi)部控制程序，確保使公司所有業(yè)務(wù)在確定的風(fēng)險框架內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)；另一方面，通過財(cái)務(wù)管理向各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供及時準(zhǔn)確的反映、客觀經(jīng)濟(jì)的分析，全面提高各業(yè)務(wù)層次的效率和效益，為股東、為廣大的利益相關(guān)者創(chuàng)造更高的回報，提升公司價值。

  “每個公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不一樣，有些屬于生產(chǎn)行業(yè)，有些屬于服務(wù)行業(yè)。無論你提供什么產(chǎn)品、什么服務(wù)，以什么樣的方式在市場上流通，你都有自己的運(yùn)營模式。CFO要對現(xiàn)有的運(yùn)營模式進(jìn)行分析判斷，看它是否符合價值管理的需要。從什么地方去看？主要有三點(diǎn)：預(yù)算體系、內(nèi)部控制體系、績效評估體系?？催@三個體系，是否可以實(shí)現(xiàn)價值最大化。”

  正如大家通常所說，預(yù)算分為兩部分：經(jīng)營的預(yù)算和資本的預(yù)算。陳基華認(rèn)為，CFO應(yīng)對公司戰(zhàn)略進(jìn)行了解和評估，通過對預(yù)算體系的控制去執(zhí)行戰(zhàn)略，并在執(zhí)行的過程中，對戰(zhàn)略進(jìn)行不斷豐實(shí)與完善。

  談到內(nèi)部控制體系，陳基華表示，內(nèi)部控制不是簡單的防范風(fēng)險，而是通過對內(nèi)控點(diǎn)的控制和內(nèi)部控制體系的建設(shè)，影響公司的運(yùn)營模式，從而控制風(fēng)險。

  “績效管理”是三駕馬車中的最后一駕，同時，也是公司運(yùn)營方式的指揮棒。“績效管理會告訴你，有什么樣的績效目標(biāo)，就有什么樣的運(yùn)營模式。”

  陳基華表示，預(yù)算、內(nèi)部控制和績效管理，是密切聯(lián)系在一起的。所有的績效管理體系都建立在預(yù)算體系之上，而內(nèi)部控制體系又影響著預(yù)算和績效管理的進(jìn)展。CFO就是要通過這三方面的工作，全面參考整個公司的運(yùn)營管理，并在參與中發(fā)揮CFO影響。

  陳基華的理論思路，建立在他多年工作實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)上。

  “中國鋁業(yè)股份有限公司剛成立的時候，我們有7個分公司，但生產(chǎn)的產(chǎn)品很單一，所以，我們決定采用集中方式來管理。這個方式定了后，作為CFO，就要將戰(zhàn)略思路通過預(yù)算體系來體現(xiàn)。”

  所謂“用預(yù)算體系體現(xiàn)集中管理”，指的是：

  在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，采用訂單式生產(chǎn)。企業(yè)向生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供原材料，定下生產(chǎn)目標(biāo)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理者只需要關(guān)注生產(chǎn)成本和生產(chǎn)效率，而不必理會產(chǎn)品的售價、銷路等問題。

  在售后服務(wù)管理軟件環(huán)節(jié)，采用提成式售后服務(wù)管理軟件。產(chǎn)成品交到這個環(huán)節(jié)，定好基礎(chǔ)價格，售后服務(wù)管理軟件環(huán)節(jié)的管理者只需要關(guān)心售后服務(wù)管理軟件數(shù)量和費(fèi)用控制，在這個基礎(chǔ)上，售價越高越好，而不必理會產(chǎn)品的成本。

  作為CFO，通過對預(yù)算體系的管理，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)和售后服務(wù)管理軟件的控制。

  “這時候你會發(fā)現(xiàn)，我們建立了以財(cái)務(wù)為核心的運(yùn)營管理模式。預(yù)算體系建立起來之后，績效管理體系也隨之產(chǎn)生。”

  資本市場價值管理

  是CFO的另一項(xiàng)重任

  陳基華表示，與生產(chǎn)運(yùn)營價值管理相對應(yīng)，在企業(yè)外部，CFO應(yīng)該做的事情，就是資本市場價值管理。這部分的工作內(nèi)容，包括投資者關(guān)系管理，以及確保公司狀況符合監(jiān)管要求等。

  “首先，CFO要搞好公共關(guān)系，包括如何正確、準(zhǔn)確地向市場推介公司。投資者關(guān)系是雙向的，要取得投資人的理解和支持，并不是簡單地向他們推薦自己，把公司說得如何如何好，而是要通過與投資者的對話，了解市場的反應(yīng)。CFO必須理解，投資者所提的問題代表了市場的聲音，他之所以關(guān)心這些問題，因?yàn)樗枪镜墓蓶|，或者希望成為公司的股東，他需要了解公司和CFO如何看待這些問題，這很重要。”

  其次，CFO必須正確、準(zhǔn)確、及時地將從市場獲得的信息，反饋到公司管理層，并落實(shí)到自己的管理之中。

  第三，CFO必須正確、準(zhǔn)確地管理市場預(yù)期。“特別是上市公司，預(yù)期管理很重要。我不希望負(fù)面的消息，或者不正確、不準(zhǔn)確的消息，影響到公司股東的預(yù)期，或者讓市場發(fā)生誤判。對于CFO來說，這個問題非常需要重視。”

  在中國鋁業(yè)工作期間，陳基華參與并策劃了國有企業(yè)改制及海外上市工作，使公司成為“911”后亞太第一家從美國、香港資本市場融資的企業(yè)，融資額4.4億美元；并根據(jù)公司的需求及資本市場的形勢，適時籌劃資本運(yùn)作，于2004年1月成功地在香港市場實(shí)現(xiàn)增發(fā)，再融資4億美元。在公司管理的過程中，通過構(gòu)建符合海外上市要求的財(cái)務(wù)集中管理架構(gòu)，推進(jìn)公司一級法人管理體制的變革，使財(cái)務(wù)管理向公司的各領(lǐng)域拓展延伸。在財(cái)務(wù)集中管理過程中，建立公司統(tǒng)一融資體系、發(fā)揮資金規(guī)模效益，及資金監(jiān)督體系、降低金融風(fēng)險。

  “在這個過程中，我深刻體會到了市場價值管理的重要性。舉例說，每年公司都要做業(yè)績發(fā)布及與投資者對話，在這個過程中投資者會針對年報提出問題。如果你不能正確認(rèn)識這個問題，你可能把自己公司說得很好很好，這是不對的。CFO不要試圖去說服對方，只需要向?qū)Ψ街v述公司的真實(shí)情況，包括面臨的問題，哪些是你已經(jīng)安排好的，哪些是已經(jīng)考慮到的。管理層必須懂得投資者問你一個問題，未必是他不了解，他只是想知道你如何看待，準(zhǔn)備怎么解決，這是CFO必須面對的。”

  陳基華總結(jié)道：“CFO的核心工作，就是價值管理，這要結(jié)合兩方面，一是內(nèi)部運(yùn)營的價值管理，二是資本市場價值管理。這就是CFO存在的意義。不能只抱怨說，這事情不歸我管，那事情公司不讓我管，你自己沒有認(rèn)識到自己的職責(zé)，沒有完成自己的責(zé)任，那你就不是一個合格的CFO，只是一個普通財(cái)務(wù)管理者而已。你必須向自己提問：首先，我能不能做到；其次，如果沒有做到，該怎么辦，該往什么方向走。只有做到這些，才能稱之為一個合格的、有價值的CFO。”