銷售：營(yíng)銷規(guī)范上的錯(cuò)誤是怎么產(chǎn)生的？

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    2008年9月15日上午10點(diǎn)，擁有158年歷史的美國(guó)第四大投資銀行----雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個(gè)角落。令人匪夷所思的是，在形勢(shì)如此明朗的情況下，德國(guó)家家銀行居然在10分鐘后，按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。毫無疑問，這3億歐元是肉包子打狗有去無回。

    轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國(guó)社會(huì)各界大為震驚，輿論嘩然，普遍認(rèn)為，這筆損失本不應(yīng)該發(fā)生，因?yàn)榇饲耙惶?，有關(guān)雷曼兄弟公司破產(chǎn)的消息已經(jīng)滿天飛，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行應(yīng)該知道交易存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，并事先做好防范措施才對(duì)。德國(guó)銷量最大的《圖片報(bào)》，在9月18日頭版的標(biāo)題中，指責(zé)德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行是迄今“德國(guó)最愚蠢的銀行”。

    為什么會(huì)發(fā)生如此讓人吃驚和不可想象的事情呢？

    我們對(duì)于銷售、銷售團(tuán)隊(duì)、制度、規(guī)范等方面難道不像這“平庸的惡”？！

    這個(gè)現(xiàn)象是很普遍的一個(gè)社會(huì)現(xiàn)象了，群體的“無意識(shí)”和“無主見”，常常會(huì)產(chǎn)生對(duì)整個(gè)團(tuán)體毀滅性的打擊。

    以前，我們經(jīng)常說，要融和團(tuán)隊(duì)的想法，要民主，這樣決策才不至于出現(xiàn)大問題，不至于犯嚴(yán)重的錯(cuò)誤。但看了以上案例，你或許會(huì)改變看法了。

    其實(shí)，真正的決策一定不是“團(tuán)體”的智慧，包括我們的創(chuàng)意活動(dòng)和策劃活動(dòng)。

下面是一些銷售“低能”的表現(xiàn)。

    一家投資公司，在王老吉開始風(fēng)靡全國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，“敏銳”發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，投資人的眼光說實(shí)話是不錯(cuò)的，但接下來的“操作”就變成了實(shí)實(shí)在在的“平庸的惡”了。

    他們主要手段是收購(gòu)一個(gè)當(dāng)?shù)乇容^有影響力的品牌，然后注入資金，憑請(qǐng)空降的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作；更有甚者，直接就是高舉大打，貼牌生產(chǎn)，大打廣告。

    投資公司的操作當(dāng)然是一種手段，但和快速消費(fèi)品的運(yùn)作差異很大。你可以看到其他諸如電器和耐用品操作的成功，但絕少看到快速消費(fèi)品成功的例子，“K可”的失敗就是一個(gè)最好的注腳。

    投資公司確實(shí)規(guī)范，各種分析報(bào)告，可行性投資分析等等，有深厚的金融功底，但具體到市場(chǎng)的操作，顯然就外行了，而外行要來控制內(nèi)行，問題就暴露了。看看某個(gè)涼茶品牌到處招兵買馬，大量的廣告投放，但終端賣場(chǎng)、小店都沒有看到鋪貨，或沒有鋪進(jìn)去，這不是浪費(fèi)資源嗎？

    這已經(jīng)不是80年代末90年代初的市場(chǎng)了，高舉高打的效果已經(jīng)大幅下降。

    大家都在按部就班的做事，而且按照最上層制定的“完美計(jì)劃”在部署，為什么會(huì)一年之后，完全沒有看到起色？筆者覺得，投資公司入主快銷品可以分享成果，但不要干預(yù)經(jīng)營(yíng)和決策?？纯船F(xiàn)在的達(dá)能，凡事干預(yù)經(jīng)營(yíng)的下場(chǎng)很慘，而沒有被干預(yù)經(jīng)營(yíng)的哇哈哈，一往無前。這已經(jīng)是很好的例證了。

    每一個(gè)人都在干本職工作，執(zhí)行力也很強(qiáng)，但結(jié)果出人意料----很不好。為什么？或者說，每個(gè)人就只是在執(zhí)行，而為什么要執(zhí)行則不會(huì)去想，這樣做的道理在哪呢？

    那就要搞清楚，“銷售規(guī)范”下的低能是怎么產(chǎn)生的？

    第一，制度不是一切

    制度健全是好事，但各自人掃門前雪，相互推諉、掣肘就不是什么好事了。

    你敢說國(guó)有的某些企業(yè)制度不健全嗎？你敢說他們沒有一整套的規(guī)章嗎？可以肯定的告訴你，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃，制度、手冊(cè)拿出來是一套套的，嚇?biāo)滥?。但制度是人定的，也是人去?zhí)行的。所謂上有政策下有對(duì)策。制度就是規(guī)矩，不是用來創(chuàng)造最大效應(yīng)的，也創(chuàng)造不了；制度最大的作用是保證你還在干活，僅此而已，至于其他你可以找很多理由來搪塞。

    說到上面一家投資公司，為什么規(guī)范下沒有效果，首先是上層沒有品牌經(jīng)營(yíng)的思路和想法，他們也不會(huì)這么踏實(shí)的做，其次，空降兵只是執(zhí)行者，不是決策者，也輪不上他們主導(dǎo)思維，在戰(zhàn)略上定調(diào)的東西，策略很難調(diào)整。

    第二，規(guī)范和效率不能劃等號(hào)

    管理很重要，規(guī)范也很重要，因?yàn)楣芾砭褪鞘怪?guī)范，但規(guī)范并不代表有效率。深圳在70年代末80年代初提出的：效率就是生命，如果規(guī)范就是效率，那么就能應(yīng)該叫“規(guī)范”就是生命了。規(guī)范要體現(xiàn)出各司其職，各負(fù)其責(zé)，但規(guī)范了也容易過度，失去創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力，更容易忽視市場(chǎng)機(jī)會(huì)和市場(chǎng)的突變。

    試看有多少500強(qiáng)企業(yè)的中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人出來之后，在內(nèi)地企業(yè)的高官位置干得好的？更不要說成功，為什么？這是因?yàn)楹芏嗫鐕?guó)公司的低層管理者就是純粹的執(zhí)行者，他們不用想為什么？他們想的是完美的做好這件事。所以從某種意義上說，完美的規(guī)范對(duì)中國(guó)某些企業(yè)來說，不見得是最優(yōu)的選擇。

    第三，做到“有意識(shí)”

    什么事情，要想，一定要思考，而且要“自主”進(jìn)行思考。做這個(gè)事情目的是什么？為什么要這樣做，而不是那樣做。有時(shí)候，一個(gè)人處在一群人之中，會(huì)被“淹沒”或“同化”，喪失了思考力和辨別能力，就算有，也會(huì)慢慢磨掉棱角。這些都會(huì)造成群體的不作為和群體的“無能”，也就是麻木。明明是很愚昧的一件事情，但在“某種”環(huán)境下，我們卻目睹了、放任了事情的發(fā)生。也許，美國(guó)第四大投資銀行----雷曼兄弟公司倒閉就是一個(gè)最好的反面詮釋。

    第四，“個(gè)性”的銷售人員起了什么作用？

    銷售需要個(gè)性，需要?jiǎng)?chuàng)新。其實(shí)很多時(shí)候，我們需要跳出來看問題，需要有人能夠提供不同的想法和思考角度來啟發(fā)思維。所以在有些公司，表面看起來很亂，你在外面看，哦，這個(gè)公司什么都亂七八糟的，估計(jì)幾年之后就倒閉了吧。實(shí)際上，很多這樣的公司不但不會(huì)倒閉，還發(fā)展迅速。奇怪吧！

    據(jù)筆者觀察，凡事這樣的公司，無一例外的是具有強(qiáng)大的包容性。只要在整體公司戰(zhàn)略和文化允許的范圍內(nèi)，即便有一些偏激和局限，不會(huì)收到壓制和排擠。但大多數(shù)情況下，這是很難做到的。做到了，就會(huì)“表面混亂，內(nèi)部堅(jiān)強(qiáng)”，具有持續(xù)性的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。