知識員工的 “參與式”績效管理

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    知識員工不太好管理，但管理的價值又很大。知識員工的工作具有專業(yè)性、獨(dú)立性、創(chuàng)造性的特點，工作過程難以監(jiān)控，工作結(jié)果不易衡量，這使得知識員工的績效管理存在很多難題。如何解決這些難題呢？在管理實踐中，我們認(rèn)為，應(yīng)該讓知識員工參與到績效管理的全過程。具體建議如下：

　　第一， 計劃制定階段，充分授權(quán)。

　　對于智力性工作來說，計劃的制定受知識員工主觀能動性的影響很大，沒有實際執(zhí)行人員的過程參與，制定出的計劃很難切合實際情況，更缺乏挑戰(zhàn)性。因而，在制定計劃階段，應(yīng)賦予知識員工更大的權(quán)力，激發(fā)其主動承擔(dān)計劃制定的責(zé)任。這對上級管理者的管理藝術(shù)提出了更高的要求，一方面要向知識員工授權(quán)，另一方面要從組織要求的角度予以輔導(dǎo)。單純依靠權(quán)力，很難得到知識員工的認(rèn)可，從而達(dá)不到預(yù)期結(jié)果。

　　第二， 工作實施階段，互動溝通。

　　持續(xù)、坦誠的雙向溝通，既能滿足知識員工的心理需求，也能促進(jìn)知識員工工作過程的不斷改進(jìn)。有必要花大力氣建立一套適合自身的溝通機(jī)制，讓知識員工時刻感到被組織尊重和關(guān)注，及時得到專業(yè)知識和技能方面的指導(dǎo)；同時，讓管理者動態(tài)地了解知識員工的工作進(jìn)程或成果，適時地觀察知識員工的心理狀態(tài)，以有針對性地采取激勵和約束手段。

　　第三， 績效反饋階段，業(yè)績?yōu)橹鳌?/p>

　　知識員工績效考核的重點，第一要放在最終業(yè)績是否達(dá)成上，若沒有充分的客觀理由，只要沒有達(dá)成業(yè)績就不合格；第二要放在相對的業(yè)績比較上，即通過團(tuán)隊或部門內(nèi)部成員之間的橫向比較，讓其清晰看到自己所在的業(yè)績位置；第三要放在素質(zhì)的提升上，知識員工創(chuàng)造價值主要依靠知識、技能、能力和價值觀，因此，知識員工不斷提升自身素質(zhì)，也就意味著知識員工持續(xù)的業(yè)績改進(jìn)和提高。

　　第四， 工作改進(jìn)階段，愿景牽引。

　　回顧過去、展望未來，制定更高的業(yè)績目標(biāo)及激勵措施固然重要，但知識員工往往關(guān)注自身職業(yè)發(fā)展，需要以更長遠(yuǎn)的愿景來激勵。管理者要把工作改進(jìn)的具體要求與知識員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，站在職業(yè)發(fā)展的角度來制定工作改進(jìn)計劃，激發(fā)知識員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。