ASP冰火兩重天

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

2005年以來，隨著集團企業(yè)集中管理的加強，ASP又漸漸為集團企業(yè)所青睞，集團企業(yè)或以ASP為信息化命脈，或以ASP為信息系統(tǒng)補充。一時間，ASP集團企業(yè)應用之說壓倒中小企業(yè)公共服務，ASP應用似乎轉變方向了。

ASP真能在集團企業(yè)中迎來“第二個春天”嗎？ASP的中小企業(yè)公共服務又真的倒下去了嗎？在混沌的局面中，ASP究竟會沿著怎樣的方向繼續(xù)發(fā)展下去？為此，本報記者深入各集團企業(yè)、中小企業(yè)，為讀者揭示ASP的應用真相。

2003年5月，寧波金宏針織有限公司成為寧波象山縣爵溪鎮(zhèn)ASP服務平臺上的第一家企業(yè)。僅僅半年之后，金宏的老板張永林就放著政府免費提供的ASP平臺不用，全部退回到全手工操作。

同樣是2003年，代理鐵獅東尼、佳寶等國際鞋業(yè)品牌的北京寶華裕隆貿易有限公司也成為北京市科委“ASP示范工程助飛企業(yè)E化項目”的平臺用戶。3年前，寶華裕隆有員工12人，2000萬元銷售額; 3年后，員工還是12人，銷售額已達7500萬元。

“ASP對于我們來說是最重要的武器，它就是我們企業(yè)信息化的全部?！苯眨瑢毴A裕隆總經(jīng)理高楠在接受記者采訪時說。

ASP（Application Service Provider，應用服務供應商）于1999年誕生在美國，2000年進入我國時，就定位于中小企業(yè)公共服務。6年來，ASP飽嘗冷暖，有著冰火兩重天的際遇: 在中小企業(yè)應用中，愛的愛死，恨的恨死。

中小企業(yè)篇: 一半是海水 一半是火焰

從ASP退回到全手工操作

金宏針織是一家年銷售額為900萬元的小企業(yè)，老板張永林雖然對信息化有著極大的熱情，可是每年最多只能投資兩萬元。上ASP之前，金宏的信息化一片空白，連財務也是一撂撂厚厚的賬本。2003年，寧波象山縣爵溪鎮(zhèn)建立起由國家863計劃支持的ASP公共服務平臺，能在平臺上共享從銷售管理、生產(chǎn)管理到財務管理的十個模塊，實現(xiàn)企業(yè)全套信息化是張永林以前想也不敢想的事。ASP平臺剛剛建立，金宏就成了第一家用戶。

然而，平臺運行不足兩個月，張永林就發(fā)現(xiàn)了很多難以忍受的問題。首先是訂單輸入，金宏廠子規(guī)模不大，什么訂單都接，大到幾萬件，小到幾百件，甚至還接過一個尺碼只有一件衣服的訂單。由于訂單種類繁多，要求訂單輸入時特別細化，可是系統(tǒng)只設置了幾種成衣面料，大量的輔料都沒有涉及。金宏點擊訂單設置中的“添加”，想設置其他特殊面料時，系統(tǒng)也不支持。

“訂單是所有工序的開始，訂單不能用，后面的還談什么？”讓張永林沒有想到的是，大量數(shù)據(jù)的輸入要耗費這么多的人力和物力，電腦賬沒跑起來，手工賬也不能丟，工人每天重復著電腦和手工兩種工作，怨聲載道。模塊不能滿足業(yè)務需求，數(shù)據(jù)輸入又這么麻煩，僅僅只在ASP平臺上正式運行兩個月后，張永林就不愿意再嘗試了，全部退回到手工操作。金宏的第一次信息化之旅就這樣結束了。后來，張永林聽說，原先在平臺上的十幾家紡織企業(yè)也都沒有繼續(xù)使用ASP了。

在ASP中找到新生

與金宏不同的是，同為中小企業(yè)，分別于2003年和2006年使用ASP的寶華裕隆和北京京興旺糖酒公司都嘗過自建信息化的苦果，之后他們又都在“第三方服務”的ASP中找到了新生。

寶華裕隆成立于2002年，總經(jīng)理高楠曾高薪聘請過計算機專業(yè)人士為寶華裕隆量身打造信息系統(tǒng)。結果，雙方的溝通總有一些壁壘，IT人員說的業(yè)務人員不懂，只能是IT人員說什么業(yè)務人員就做什么?！坝幸淮?，一個IT人員向我申請兩萬元買一個刻錄機，雖然不知道做什么用，我還是同意了，結果，我竟然撞見他每天拿著刻錄機刻錄電影?！苯?jīng)歷過這一次事件后，高楠明白，這樣下去，信息化只能是個沒有結果的無底洞。

京興旺是一家位于北京市大興區(qū)的連鎖零售企業(yè)，旗下有6家直營店、189家加盟店，多數(shù)分布在農(nóng)村，年銷售額約為7000萬元。早在2002年，京興旺就在下屬的一家超市上了單機版軟件，每天下午兩點半，超市通過局域網(wǎng)向總部上傳當日的銷售情況。幾萬元買的軟件，稍一改動就要一兩萬元，“最可氣的是軟件上還裝了加密狗，每年到期都會提示我們繼續(xù)交錢。之前上這套軟件的時候我們不知道還有這個玩意，可是不繼續(xù)交錢的話系統(tǒng)就不能用，只好忍著?！本┡d旺信息部主任吳昊說。

企業(yè)規(guī)模小，自建系統(tǒng)無法預算IT投入，往往是補了一個洞，又出現(xiàn)更多的洞。寶華裕隆和京興旺都在自建信息化上付出過代價，直到ASP以租賃和第三方服務角色出現(xiàn)，他們似乎才真正找到了信息化出路。

上線ASP時，用高楠的話說是“殺死了自己的孩子”，寶華裕隆推翻原來的所有系統(tǒng)，從分銷到零售全部轉移到ASP，甚至包括很多企業(yè)都忌諱的財務管理，高楠考慮得很清楚，要讓企業(yè)徹底實現(xiàn)信息化，只能把全部賭注壓在ASP上。

3年過去了，寶華裕隆沒有再雇傭一個IT人員，ASP成了最重要的武器。不過，最讓寶華裕隆脫胎換骨的不是上線ASP，而是由信息化帶來的管理思想變革。高楠拿起一枚硬幣說: “財務業(yè)務一體化是一枚硬幣的兩面，而不是以前我們所理解的兩枚硬幣，是資金流和物流完全整合到一起，是大家在為一件事做兩個不同的工作?！?

現(xiàn)在，寶華裕隆在哈爾濱分店賣出一雙鞋子，售貨員把條碼一掃，倉庫馬上少了一雙鞋的庫存，銷售多了一雙鞋的銷量，而財務則已經(jīng)做完了成本核算。一件事情發(fā)生后，業(yè)務和財務同時做出反應。以前，業(yè)務部錯了一張單子內部改改就可以蒙混過關; 而現(xiàn)在，任何一張單據(jù)的更改都隨時反應到財務部門，牽一發(fā)而動全身。

財務業(yè)務一體化的實現(xiàn)徹底改變了高楠原有的管理公司理念，部門向后站，流程向前移，寶華裕隆成了一個“沒有墻”的公司。

如果說財務業(yè)務一體化帶來了寶華裕隆管理方式的變革，數(shù)據(jù)集中則讓京興旺感受到集權管理的重要性。以前，一件商品滯銷在超市，只有店長在每月盤點時才能發(fā)現(xiàn)，而上線ASP分銷管理后，總部每天都對3個店面進行盤點，能及時根據(jù)庫存系統(tǒng)在3個店面之間進行調貨。不僅如此，系統(tǒng)還能對每天的銷售情況出具商品分析，根據(jù)新品分析和門店的日常銷售量統(tǒng)計進行主動配貨。以往，一個分店的庫存比其他兩個店加起來都多，總部卻一無所知; 而現(xiàn)在，總部能“一眼看穿”，統(tǒng)一配貨大大降低了京興旺的庫存，節(jié)省了配送成本?！艾F(xiàn)在是系統(tǒng)改造人，而不是人改造系統(tǒng)。”吳昊說，京興旺就是要借ASP實現(xiàn)由以前的松散管理轉變?yōu)榧泄芾?，京興旺很快也要在平臺上實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。

信息化革命是管理方式的變革，金宏在ASP的嘗試中失敗了，盡管產(chǎn)品不成熟負有很大責任，金宏也缺乏自我變革的勇氣，跨出第一步時，金宏就因為兩套賬并行所帶來的繁雜工作而退卻。而經(jīng)歷過信息化自建痛苦的寶華裕隆和京興旺都深知系統(tǒng)對于企業(yè)管理變革的重要性，他們堅持了下來。ASP在中小企業(yè)冰火兩重天的際遇折射出企業(yè)用信息化進行管理變革的勇氣。也許，成熟的ASP平臺和產(chǎn)品還可以再尋覓，一旦缺乏自我否定和自我改變的決心，再完美的信息系統(tǒng)也無濟于事。

集團企業(yè)篇: 一邊是分支 一邊是命脈

2004年，繼中小企業(yè)應用遭遇瓶頸后，ASP似乎在集團企業(yè)中重新找到了用武之地，雅戈爾集團分銷ASP系統(tǒng)、北京二商集團物流和分銷ASP系統(tǒng)相繼上線。然而，在集團企業(yè)變革的過程中，ASP卻扮演著不同的角色: 有的企業(yè)以ASP為命脈，以此實現(xiàn)集團的集中控制; 有的企業(yè)則以ASP為補充，完成龐大信息系統(tǒng)中的一個功能。盡管ASP在集團應用中找到了“第二個春天”，ASP在不同企業(yè)集團的不同際遇也顯示出ASP在集團應用中的隱憂。

以ASP為命脈

“ASP對于子企業(yè)來說，是解決信息化和非信息化的問題，而對于二商集團來說，則是關于集團管理的長遠規(guī)劃?！?二商集團科技信息部部長楊杰書是這樣定位ASP對于二商的意義的。北京二商集團有限責任公司是一家擁有幾十家子企業(yè)的國有企業(yè)，擁有王致和、六必居、天源和白玉等一批著名的食品老字號，集團經(jīng)營20多個大類、萬余種商品。

二商的信息化始于1989年，但一直都是子企業(yè)各自為政建立信息系統(tǒng)，系統(tǒng)也像集團的老字號一樣“老”。到了2004年，只有白玉豆腐廠、王致和腐乳廠和月盛齋的erp系統(tǒng)基本形成，其他企業(yè)要么只上了部分功能模塊，要么還處在手工操作。

各自為政的信息系統(tǒng)是由各自為政的企業(yè)管理所決定的，在這方面二商集團沒少吃過苦果: 有時，人們竟能看到一個超市門口齊刷刷地停著好幾輛二商集團的貨運汽車，有送白玉豆腐的，有送宮頤府糕點的。這種配送體系對于集團資源是很大的浪費，“送咸菜的為什么送不了醬豆腐？”楊杰書一直想不通。無奈，多年的傳統(tǒng)體制造成了這種老死不相往來的“諸侯制”，從而形成了一個個信息孤島。

2003年，二商開始集團化整合，將旗下所有業(yè)務劃分為四大主導產(chǎn)業(yè): 食品制造、肉類屠宰加工、食品冷鏈物流、現(xiàn)代分銷與專業(yè)市場。2004年底，集團成立科技信息部，并開始從集團一體化角度出發(fā)規(guī)劃信息化，“從2004年開始，二商才真正走上了信息化道路，我每天琢磨的就是怎么用信息化實現(xiàn)整合?！睏罱軙f。

二商下屬眾多國有老牌企業(yè)，每年的利潤約為六七千萬元，要一下子拿出幾百萬元在子企業(yè)上線ERP是件不可想像的事。這時，北京市科委“助飛1000”的ASP項目落入楊杰書的視野。

二商選擇了“空白點”，在信息化比較迫切的子企業(yè)先上線ERP。2004年，二商為探索第三方物流而成立東方友誼公司，二商便將東方友誼作為ASP的第一個試點。東方友誼每天為華普超市在北京的30多家分店配送商品，系統(tǒng)上線后，華普超市能通過ASP系統(tǒng)實時查看貨品的情況，了解每家分店的配送進度，用信息化武裝的東方友誼很快顯示出競爭優(yōu)勢。

東方友誼成功后，二商先后在集團6個企業(yè)上線ASP系統(tǒng)，4個主導產(chǎn)業(yè)全部涉及。項莊舞劍，意在沛公。通過ASP實現(xiàn)子企業(yè)的信息化尚在其次，二商的真正意圖是在為集團整合打牢技術基礎。上系統(tǒng)的時候，企業(yè)就被明確地告知，這是為以后整合用?！拔覀儸F(xiàn)在已經(jīng)認準了ASP這個方向，二商的目標是在主要子企業(yè)中都上線ASP系統(tǒng)，一旦集團整合啟動，信息系統(tǒng)能馬上連接，整合物流配送和分銷體系，讓賣咸菜的也能賣豆腐?！睏罱軙f。

ASP成為小配角

對于剛剛踏上整合之路的二商來說，ASP將會成為信息化命脈，用整齊劃一的信息系統(tǒng)規(guī)范企業(yè)，用經(jīng)濟實用的手段實現(xiàn)集團統(tǒng)一。而對于雪蓮羊絨來說，ASP的作用遠沒有如此重大。

北京雪蓮羊絨股份有限公司是一家成立于1964年的老牌紡織企業(yè)，1994年就開始了信息化探索，先后進行了條形碼物流體系、863/CIMS等大型信息化項目。1999年，雪蓮羊絨上線ERP系統(tǒng)，經(jīng)過近十年的艱難磨合，雪蓮羊絨進行了流程重組，一衫一碼條碼管理，實現(xiàn)了生產(chǎn)過程到銷售過程的精細管理，細到以每個品種為基本核算單位。

經(jīng)過十多年的探索，投資近千萬元，雪蓮羊絨建立起一套從物料到生產(chǎn)、到銷售的一整套信息化系統(tǒng)。2005年，雪蓮羊絨為了實時了解銷售終端的銷售情況，上線ASP分銷采集系統(tǒng)，“通過在北京市近20個銷售點上線ASP，雪蓮羊絨能清楚地知道每個店每天的銷售利潤，把市場掌握在自己手里?！毖┥徰蚪q信息中心經(jīng)理徐靜說。

在雪蓮羊絨龐大的信息系統(tǒng)中，ASP扮演了一個小角色——實時掌握市場銷售情況。徐靜表示，分銷是雪蓮羊絨信息化的一個分支，選用ASP是為了不用開發(fā)就能上一套立竿見影的系統(tǒng)，摸清市場情況。在北京市科委的ASP項目中，艾旺計算機信息網(wǎng)絡系統(tǒng)有限公司提供的ASP產(chǎn)品穩(wěn)定性比較強，涵蓋零售業(yè)的銷售模式也比較全，通過接口方式嵌入雪蓮現(xiàn)有分銷系統(tǒng)，減少了軟件開發(fā)周期。就這樣，一向青睞自己開發(fā)的雪蓮羊絨選擇了ASP。

ASP對于雪蓮羊絨的意義遠遠不如二商重要。徐靜對于ASP還存在著諸多疑惑: 一是ASP價值不菲，一個點（算上無線上網(wǎng)費、軟件租賃費等）每個月差不多近400元，20個點就是8000元，一年下來雪蓮羊絨在ASP這一塊就要花費近8萬元; 二是第三方服務感受不明顯，由于雪蓮羊絨已有較強的自建信息管理系統(tǒng)，隨著企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)需要不斷變化，添加新的功能，因此涉及到ASP系統(tǒng)的軟件也要調整，有時就會遇到軟件無法更改或者是另外收取服務費的問題。“ASP軟件是買的還是租的？服務不多卻還要這么高的租費，從長遠來看我們究竟看上了ASP的哪些優(yōu)勢？”徐靜說。

一邊是把ASP當成命脈，堅持不已; 一邊是把ASP當成分支，疑惑頗多。ASP的應用落差說明: 在信息建設成點狀零星分布的集團企業(yè)，ASP是集團集中控制的利器; 而對于那些信息化已有相當規(guī)模的大企業(yè)，ASP只能成為點綴，這種應用還會因為租費與服務比例不相稱而遭到質疑。也許，當企業(yè)信息化全部應用ASP時，第三方服務優(yōu)勢才會顯現(xiàn)威力，可是又有多少集團企業(yè)愿意推翻多年的信息化成果而走上ASP的不悔路呢？

反思篇: ASP的歸宿

從2000年跌跌撞撞到現(xiàn)在，ASP曾經(jīng)一頭扎進中小企業(yè)，卻碰得頭破血流; 在集團企業(yè)中似乎找到了新生，又無法拓展更廣闊的生長空間。ASP的大起大落說明了這種應用方式的不成熟，業(yè)內人士指出: “ASP在中國尚處于啟蒙階段，還有太長的路要走?！蹦敲矗瑩荛_混沌的現(xiàn)狀，ASP的未來究竟在哪里？

“ASP源于中小企業(yè)，最終還是會在中小企業(yè)中找到發(fā)展空間。”對ASP關注多年的清華大學自動化系系統(tǒng)集成研究所教授柴躍如是說。

從ASP的發(fā)展曲線看來，ASP在中小企業(yè)雖然一片片地倒下，但是它并沒有死，第三方租賃服務的理念已經(jīng)開始扎根。在信息化理念比較成熟的大企業(yè)，ASP逐漸為人接受并采納，開始在實踐上應用。經(jīng)歷了大企業(yè)的應用，ASP會最終帶著成熟的運作模式回歸中小企業(yè)，因為那里有著ASP最為合適的生長土壤。

為什么ASP在看似紅火的集團企業(yè)應用中突破不大呢？盡管集團企業(yè)已經(jīng)具備了ERP變革的基礎，卻無法將第三方服務貫徹到底，最終會形成“我為別人服務”和“我為自己服務”兩種變異。

二商對于數(shù)據(jù)中心放在公共平臺上始終不太放心，楊杰書也計算，租用一個點會比較便宜，一旦上的點多了，租用的錢已經(jīng)能為自己建立一個數(shù)據(jù)中心了。因此，二商有計劃將數(shù)據(jù)中心拿回來，自建數(shù)據(jù)中心，軟件服務仍然采用租賃模式。業(yè)內人士指出，這種自建數(shù)據(jù)中心的模式是ASP在集團企業(yè)應用中的一種變異，也是很多集團企業(yè)正在采用的方式。集團企業(yè)數(shù)據(jù)中心由租用變?yōu)樽越?，一旦?shù)據(jù)中心發(fā)展壯大，集團企業(yè)便會以此自建ASP平臺，向供應鏈上下游延伸，由“別人為我服務”變?yōu)椤拔覟閯e人服務”，寶鋼的信息中心就是由為寶鋼提供服務變成了為鋼鐵行業(yè)提供解決方案的第三方服務中心。

而“我為自己服務”的模式則決定了ASP在這類企業(yè)中無法延伸生長空間。在信息化已有一定規(guī)模的大企業(yè)中，ASP只能扮演一個配角。徐靜就明確表示，即使在相同行業(yè)，企業(yè)的信息化道路仍是兩個樣，雪蓮羊絨探索了這么多年，絕對不可能推翻現(xiàn)有的系統(tǒng)而采用ASP。像雪蓮羊絨這樣，已經(jīng)自己探索信息化多年的企業(yè)絕不在少數(shù)，船小好調頭，中小企業(yè)可以推翻以前全部重來，大企業(yè)卻做不到。

大企業(yè)的應用空間有限，中小企業(yè)就一定是ASP的歸宿嗎？距離中小企業(yè)的成功應用還有兩道坎，一是接受ERP需具備企業(yè)管理變革的魄力和勇氣; 二是肯定第三方服務的合作方式，從買軟件變?yōu)橘I服務，并在長期的服務過程中獲取管理軟件的知識。

目前，更多的中小企業(yè)還處于接不接受ERP的艱難選擇?！昂芏鄷r候，并不是ASP的失敗，而是ERP的失敗?！变J步科技有限公司是一家ASP服務商，總經(jīng)理李文功有著這樣的感觸。寶華裕隆認定了要用一整套ASP變革企業(yè)管理，但是很多中小企業(yè)的信息化仍停留在頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的片面應用，要想在一種長期服務的應用模式中導入企業(yè)管理的先進思想，沒有像寶華裕隆那樣的勇氣是很困難的。

然而，接受了ERP的變革思想，并不意味著企業(yè)就接受了ASP。事實上，李文功經(jīng)常遇到這樣的尷尬: 和客戶溝通了很久，終于令客戶茅塞頓開，意識到要用信息化治理企業(yè)管理的沉疴，結果客戶卻跑去買ERP產(chǎn)品，而不是選用ASP模式。企業(yè)的道理也很簡單，購買的軟件是我自己的，ASP的軟件始終都是租來的?！癆SP是通過外包的形式實現(xiàn)企業(yè)的ERP，ERP的導入是一個長期持續(xù)的過程，不是買斷了軟件就能實現(xiàn)的，管理思想是在不斷的軟件服務中體現(xiàn)出來的?！崩钗墓φf。京興旺的吳昊就認準了ASP的第三方服務: “在系統(tǒng)改造人的階段，我們只能通過長期的軟件服務加深企業(yè)信息化意識，買不買軟件不要緊，關鍵是要學會管理企業(yè)的方法?！?

一道是一次性徹底變革企業(yè)的勇氣，另一道是通過軟件服務學習管理思想的意識，如果不能逾越橫亙在面前的這兩道坎，即使中小企業(yè)再具備ASP的生長土壤，ASP也不可能擺脫冰火兩重天的煎熬。

評論:ASP聯(lián)盟能走多遠？

在銳步科技發(fā)展公司員工的眼里，總經(jīng)理李文功是個“不可理喻”的人: 2003年，李文功放棄了公司研發(fā)了十年的服裝行業(yè)ERP軟件，放著積累的500家客戶不管，非要轉型做ASP服務。李文功堅持不做產(chǎn)品，只做服務，他看中了艾旺公司的ASP平臺軟件產(chǎn)品，在北京市科委“助飛1000”的ASP項目中，銳步在聯(lián)盟中扮演實施服務商的角色。“賣軟件最終會變成賣服務，通過固化的平臺，服務商把軟件的管理思想導入給客戶。”李文功看準了這條路，100%轉型做ASP服務，原來的老客戶寶華裕隆則變成了銳步的第一個“科研病人”。

與銳步一樣，艾旺北京公司總經(jīng)理施永剛也非常清楚自己的角色: “艾旺以前也走過彎路，自己建平臺，自己做產(chǎn)品，還要自己都服務，結果是自建自賣，缺乏公信力?，F(xiàn)在艾旺專做ASP平臺軟件的提供商?！?

與前幾年大包大攬的盲目相比，現(xiàn)在以ASP聯(lián)盟出現(xiàn)的廠商們顯然要成熟很多。三年前，新華利邦公司和爵溪街道辦合辦ASP平臺的時候，新華利邦就嘗過又做軟件開發(fā)又做平臺服務的痛苦，結果是公司疲于奔命，用戶還不買賬。

在北京市科委倡導的ASP平臺項目中，艾旺、銳步和美髯公科技發(fā)展有限公司有著明確的分工: 美髯公和北京市科委合作提供系統(tǒng)平臺，政府的介入解決了平臺的公信力，二商這樣的集團企業(yè)也參與進來; 在美國已有成熟應用的艾旺提供ASP產(chǎn)品平臺軟件，采訪中，客戶對平臺軟件的穩(wěn)定性多數(shù)持認可態(tài)度; 銳步則扮演服務商的角色，集銷售和服務實施于一身。在這樣一個集合了多方優(yōu)勢資源的ASP聯(lián)盟中，大家各司其職，ASP平臺開始由早期的“個人奮斗”轉為“合力出擊”。

然而，ASP聯(lián)盟又能走多遠？李文功面臨的困境道出了其中的隱憂: 目前的聯(lián)盟合作中，各方都是按照自己的業(yè)務收費，美髯公收取平臺的租賃費，艾旺只管軟件租賃費，銳步則收實施服務費，三方并沒有利益的約束。很快，問題就出現(xiàn)了，由于三方只分擔軟件、平臺、銷售和服務的角色，前期的市場推廣則沒有人來做，也沒有人愿意為此增加投入。市場推廣不力，直接影響到銳步的銷售和服務實施。

在銷售和服務上，如果客戶要求在軟件上做小改動，艾旺不可能為某個特別需求而投入成本改變整個產(chǎn)品，大部分工作得由銳步來承擔，這就導致銳步的服務成本直線上升。服務費不足以支撐銳步對軟件改動的成本，只能把額外的收費轉嫁到客戶身上，這也是為什么雪蓮羊絨會抱怨連一點點小小的修改都要收費。

割裂的利益對于聯(lián)盟來說是個很危險的信號: 誰都不愿意為他人做嫁衣，各人自掃門前雪，卻忽視了對于還處于啟蒙階段的ASP來說，最重要的是需要大家聯(lián)合普及概念，讓第三方的服務模式得到客戶認可。只有當市場不斷長大，才有更大的蛋糕可分。

什么樣的方式能讓聯(lián)盟更為鞏固？當務之急，需要改變現(xiàn)有的松散模式，以資本為紐帶建立利益約束機制，ASP平臺需要盟主。政府的參與能提高平臺的公信力，最終還是需要ASP自己參與市場運作，在市場的磨練中探索出一套成熟的聯(lián)合機制?！爸挥写蠹叶荚敢鉅奚矍暗亩唐诶?，才能換來市場成熟的長期利益?！崩钗墓φf。

當生態(tài)鏈的各個環(huán)節(jié)有明確的利益約束機制并都茁壯成長的時候，ASP才能迎來真正的春天。

鏈接:ASP發(fā)展動態(tài)

ASP的市場參與者主要有以下幾類，一是獨立的軟件公司，其目的是獲取收益，增強自身軟件產(chǎn)品的市場占有率; 二是平臺供應商，如Sun和微軟等，其目的是確保自己的標準在市場中立足; 三是硬件供應商，如Sun、戴爾和惠普等，他們與ASP和主機托管商合作; 四是ISP等其他網(wǎng)絡供應商，如AT&T、Qwest和Concentric，其目的是擴大自身網(wǎng)絡的使用率。

就中國市場而言，運營商投身ASP是當前的一大亮點。如中國網(wǎng)通提供服務器托管等在線服務;中國電信推出“理想商務”服務平臺，為企業(yè)用戶提供包括域名申請、企業(yè)郵箱、企業(yè)即時通信、企業(yè)在線安全、CRM、OA等在內的多種服務。而且，運營商此舉受到了廣大平臺供應商和硬件供應商的廣泛關注，成為促進中國ASP發(fā)展的一股鮮活力量。 (CCW)