IT應用的文化力

和IT 武裝到牙齒的美系企業(yè)相比，日系企業(yè)的信息系統(tǒng)顯得有些零敲碎打，表象背后其實是兩種不同的企業(yè)文化力在發(fā)生作用。

對于還沒有正式發(fā)布的IT 產品，你敢用嗎？美國強生集團制藥部北亞區(qū)CIO 馮太川就用了。當SAP 的平臺產品Net還沒有正式發(fā)布之前，馮太川就已經在西安楊森開始實施這個產品。做了10 年的CIO，馮太川對新技術一直保持著這樣的熱衷。對于這樣的“激進”，不少CIO 并不敢效仿，他們更傾向
于采用成熟產品和技術。甚至，有些CIO的做法更加“保守”，比如廣州本田汽車公司信息部門1998年購買PC機時，就要求供應商把預裝的操作系統(tǒng)從最新版的Windows98 換成Windows95，因為Windows98 的可靠性沒有經過時間檢驗，而Windows95 已經用了3 年”。

“可要可不要的（應用）不要，可做可不做的（系統(tǒng)）不做”，這是廣本IT 應用的基本原則，因此在廣本企管部IT 科副科長張京生的眼里，最“先進”的IT應用不是采用“最新”IT技術或產品的應用，而是“用最低成本做出最好效果的應用”。

造成這種“激進”與“保守”的原因也許有很多，但是不同企業(yè)文化的作用力應該是其中不可忽視的重要因素。馮太川所服務的西安楊森是一個洋溢著美國文化的合資企業(yè)，而張京生所在的廣本，則是一個傳承了本田文化的中日合資企業(yè)。在美系企業(yè)中，提倡人的自由并鼓勵創(chuàng)新，而日系企業(yè)則更強調成本控制和員工帶有主動性的執(zhí)行力。因此，對于價格相對較貴、成熟性遜色一籌的新技術，不僅是廣本，其他企業(yè)也都不會輕易使用。

不同企業(yè)文化對信息化造成差別，不僅表現(xiàn)對待新技術的態(tài)度上。日本企業(yè)由于多采用終身雇傭制，員工對企業(yè)的忠誠度很高，因此這些企業(yè)傾向于依靠人的主動性，用人工來傳遞工作流程。然而美系企業(yè)則不同，他們的員工加入企業(yè)或離開有時像走馬燈一樣，且員工滿腦子里充滿了自由意識，因此企業(yè)只有依靠不帶任何感情的IT系統(tǒng)，才能保證流程被連續(xù)而準確無誤地執(zhí)行，所以在很多美系企業(yè)中，能用機器做的事絕對不用人。日本企業(yè)則正好相反，因此它們很少有美資企業(yè)那樣大而全的集成信息系統(tǒng)。被全球企業(yè)廣泛接受的豐田拉動生產需求的看板管理模式，在沒有信息系統(tǒng)時，也曾被豐田人演繹得非常成功，至今一些日系企業(yè)仍然覺得手工看板非常方便。

在信息化的應用之處，大部分日系企業(yè)都聚焦在那些“離了IT就做不了”的業(yè)務實現(xiàn)上。如廣本向零配件供應商發(fā)訂單的業(yè)務，最初是手工操作，1 個月發(fā)1 次，訂單的打印、分檢、郵寄、確認需要1周；而當隨著生產量增大，訂單需要1 周發(fā)1 次時，手工方式就跟不上生產節(jié)拍了。于是，將訂單發(fā)送業(yè)務信息化，成為廣本不得不實施的IT 應用。于是，張京生和他的同事們開發(fā)出了1個“今天發(fā)訂單、第二天早上所有供應商都能確認收到”的信息系統(tǒng)。

在廣本，除了這些被當作“生產工具”的IT應用外，那些輔助辦公并且提高不了多少工作效率的“輔助應用”，即使張京生不拒絕，在他的老板那里也很難通過。因此，張京生早已養(yǎng)成了一個習慣——每次提出項目申請前，總要反復問自己“這是不是不得不做的項目？”“在這個項目上，不得不花的錢是多少？”

事實上，像張京生這樣浸泡在成本、效率、效果等日本管理文化中的IT 管理者很多。與廣本類似，一汽豐田、長安鈴木等有著日本血脈的企業(yè)信息化應用也都只覆蓋在生產、物流和渠道等層面。長安鈴木電腦系系長董斌說，在信息系統(tǒng)選型時，他們就強調不要把面鋪得太廣、不追求大而全，只解決生產中非常迫切的需求。長安鈴木信息化建設的承擔者，也就是董斌和他的三四位同事，與很多企業(yè)動輒幾十甚至上百人的信息化隊伍相比，形成了鮮明對照。

日系企業(yè)和美系企業(yè)不同的企業(yè)文化，不僅導致了它們不同的信息化應用模式，也由此形成了不同的信息化投規(guī)模。上海通用建立的涵蓋營銷、生產計劃、采購、物流、生產、銷售、財務等領域集成的企業(yè)整體價值鏈系統(tǒng)，投入了數億元人民幣，西安楊森僅一個ERP 項目也投入了幾千萬元人民幣，然而長安鈴木的ERP項目，預算投入僅有800 萬元。

由于企業(yè)文化不同，規(guī)模和投入出入也甚大，因此不少日系企業(yè)的信息化形成了張京生所說狀態(tài)——“我們的系統(tǒng)人家用不了，而那些大系統(tǒng)我們也不愿意用，我們不愿意花錢買那些沒用的功能?！?/P>

不過，近些年日本企業(yè)的管理文化在一些行業(yè)悄然開始變化，這種變化也導致了其信息化應用觀念和思路的改變。2001年夏天，松下廢止了終身雇傭制，并隨后取消了一直讓松下員工引以為豪的企業(yè)福利獎金。這些變革策略顯然在一定程度上傷害了員工的感情，并由此降低了員工的忠誠度和執(zhí)行力。在這種狀態(tài)下，繼續(xù)像傳統(tǒng)日本企業(yè)那樣，過分依賴員工的執(zhí)行力就很不現(xiàn)實了。于是，在接踵而來的企業(yè)改革中，松下把信息化的作用提到了很高的位置——“沒有IT的改革，就沒有經營改革”。松下的整體戰(zhàn)略要求產品要做到比競爭對手更好、更快，因此松下的CIO被董事會要求以整體而系統(tǒng)化的信息化平臺“支持更合理、響應速度更快的管理架構”。

當松下由于管理文化上的改變而將原來的事業(yè)部制改為矩陣式，且利用IT技術進行經營管理創(chuàng)新時，外界評價它更像歐美企業(yè)的管理風格了。在這個過程中，它的信息部門地位也在逐漸提高，從一般日企里的“業(yè)務支持者”轉變?yōu)闃I(yè)務改革創(chuàng)新者。在松下的各分支機構中，像SAP 的ERP 這樣大型、集成、覆蓋業(yè)務面廣泛的信息系統(tǒng)逐漸開始被應用。“以前，通過人一朝一朝傳下去的經驗、知識等，我們現(xiàn)在要把它固化到信息系統(tǒng)里了。”松下萬寶（廣州）壓縮機公司情報系統(tǒng)中心所所長溫段平說，“而且我們還會沿著業(yè)務的縱向和橫向，不斷進行精細化IT 應用。”不過，張京生卻認為，“在可以預見的未來，像SAP這樣的大型套裝軟件，我們公司是不會上的。”當然，他做這個預測的前提是，廣本的管理文化不會改變。(CCW-IT經理世界)