怎樣準(zhǔn)確評估IT效率

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高效率、低成本并不總是相當(dāng)于卓越運營，而IT卓越運營涉及的不僅僅是成本效率。

IT卓越運營涉及的不僅僅是成本效率。除非所做的事情對公司來說非常重要，否則即使最有效的IT部門也不能被認(rèn)為是卓越的部門。遺憾的是，IT部門并不總是抽時間來確定哪些事情是非常重要的。因為IT成本非常明顯，而且容易核算、比較，所以大多數(shù)公司把它作為收入的百分比來評估。

然而，諸如此類的提高效率的措施本身并不確保IT卓越運營。繼續(xù)一味削減IT成本的公司很快就會發(fā)現(xiàn)，較大比例的IT預(yù)算會專門用于提供“維持業(yè)務(wù)正常運作”的基本服務(wù)，而用于支持重要業(yè)務(wù)計劃的增強功能的IT開支其比例卻減少了。

最終，連服務(wù)級別也會下降，結(jié)果業(yè)務(wù)部門會對IT部門無力響應(yīng)業(yè)務(wù)需求而感到沮喪。顯而易見，高效率（也就是低成本）并不等同于卓越運營。

隨著競爭環(huán)境的日益加劇，企業(yè)對IT系統(tǒng)的要求也隨之提高: 降低成本、提高效率、對業(yè)務(wù)提供最佳支持。要實現(xiàn)這些目標(biāo)，僅僅部署IT系統(tǒng)還不夠，還必須對IT系統(tǒng)進行高效的管理。

挖掘IT部門的潛力

明白經(jīng)營戰(zhàn)略和IT之間的關(guān)系只是向卓越運營邁出了第一步。下一步是確定符合公司戰(zhàn)略重點的一系列IT投資項目。

為了獲得真正的卓越運營，企業(yè)先要問問自己:

● IT部門如何確定哪些事情對公司來說是非常重要的？

● 什么才是讓IT活動和投資與整個經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的最有效方法？

● CIO如何不但跟蹤及管理IT經(jīng)營效率，還能跟蹤及管理IT效率？

為了解答這些問題，企業(yè)本身應(yīng)先要知道公司是如何創(chuàng)造價值的。

出人意料的是，原本旨在創(chuàng)造價值的許多IT計劃到頭來卻在破壞價值，原因在于這些計劃暗中破壞了公司的目標(biāo)。

比如說，IT部門可能專注于后臺效率，而不是公司希望提供的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)。更糟糕的是， IT部門可能利用與公司的競爭策略不一致的自動化系統(tǒng)取代調(diào)試人性化的客戶聯(lián)系解決方案，試圖以此降低成本。隨著破壞價值的IT計劃的效率提高，它們反而變得更具危害性，實際上帶來了負(fù)面效率。

企業(yè)價值圖（value map）有助于決策者們看清哪些業(yè)務(wù)流程對競爭力和盈利能力最重要，IT在哪個方面最可能創(chuàng)造或者破壞價值。價值圖還能夠增強IT領(lǐng)導(dǎo)人和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之間的溝通，因為它用業(yè)務(wù)人員通俗易懂的術(shù)語描述了IT活動。

價值圖的頂層代表了有助于帶來業(yè)務(wù)價值的主要驅(qū)動因素。在實際的價值圖當(dāng)中，這些驅(qū)動因素中的每一個都與特定的改進方法和行動相關(guān)聯(lián)，而且與詳細(xì)的IT活動和服務(wù)清單相關(guān)聯(lián)——它們都由業(yè)務(wù)流程來加以組織。企業(yè)可以通過兩種方法使用價值圖: 自上而下的方法和自下而上的方法。這兩種方法有助于IT部門把目光鎖定在最重要的改進機會。

自上而下的方法從戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)開始，然后深入分析支持這些目標(biāo)的特定IT服務(wù)和活動。它具有許多優(yōu)點:

● 可根據(jù)股東預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)需要來定義IT戰(zhàn)略。

● 清楚、可以量化的績效指標(biāo)。

● 經(jīng)營戰(zhàn)略可以變成具體的IT投資。

● IT項目與有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的共同目標(biāo)相一致。

自下而上的方法從當(dāng)前的IT服務(wù)和計劃開始，然后通過改進方法和主要的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素往上傳遞，從而確保與公司的整體戰(zhàn)略相一致。這可以帶來:

● 經(jīng)營單位層面確認(rèn)的改進之處。

● 改進機會和投資之間的關(guān)系。

● 明白提議投資可能對業(yè)務(wù)績效、價值驅(qū)動因素及股東價值帶來的影響。

● 確定投資重點的一種簡單、直觀的方法。

每一個制造業(yè)客戶曾使用價值圖來幫助實現(xiàn)其IT項目組合的合理化、讓IT項目與業(yè)務(wù)計劃相一致。與許多公司一樣，這家公司發(fā)現(xiàn)它在降低成本方面失去了相當(dāng)多的機會，需要專注于創(chuàng)造收入。他們開始以自上而下的方法在價值圖上確認(rèn)了主要的業(yè)務(wù)計劃，然后擬訂了計劃，并確定了重點，從而利用價值圖上描述的收入增長方法。接下來，該企業(yè)CIO對照價值圖制訂了IT計劃。如果計劃有助于收入增長，就被認(rèn)為符合業(yè)務(wù)經(jīng)營方向，允許繼續(xù)開展下去。不符合經(jīng)營方向的計劃則被取消。

明白經(jīng)營戰(zhàn)略和IT之間的關(guān)系只是向卓越運營邁出了第一步。下一步是確定符合公司戰(zhàn)略重點的一系列IT投資項目。

IT投資分為四類: 創(chuàng)新投資、增長投資、生產(chǎn)力投資和維護投資（見圖2）。各自對公司的長期競爭力和經(jīng)營業(yè)績都非常重要。不過，各自有著不同的用途，具有不同的成效。創(chuàng)新投資戰(zhàn)略性強、風(fēng)險高，它針對的是一種未得到證明的經(jīng)營概念或者技術(shù)。如果成功，它們可以幫助公司帶來超過平均水平的回報，更有可能更新經(jīng)營模式。著名例子包括: 提供包裹跟蹤服務(wù)的第一家公司、第一個網(wǎng)上拍賣站點、首次引入自動柜員機等。

與創(chuàng)新投資一樣，增長投資也具有戰(zhàn)略性，但風(fēng)險比較低。它們可以增加收入和經(jīng)濟規(guī)模，包括客戶自助服務(wù)、網(wǎng)上商店和店內(nèi)信息亭。

生產(chǎn)力和維護投資其本質(zhì)側(cè)重于運營方面。它們的目的就是提高效率、有助于在IT部門及整個公司實現(xiàn)卓越運營。這些投資比如銷售點（POS）和合理實施的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)可以降低成本、提高利潤和資產(chǎn)利用率。會計、控制和工資單等系統(tǒng)方面的維護投資有助于防止利潤減少。

如果我們通過這個框架看一下IT，往往會發(fā)現(xiàn): 投資和資源與業(yè)務(wù)重點存在嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象。在一家公司，70名IT人員當(dāng)中只有6人被分派支持占投資組合80%的應(yīng)用系統(tǒng)。

改善資源分配

不同行業(yè)對投資的分配各不相同。比如保險業(yè)客戶大力投資于新的系統(tǒng)功能，以支持新產(chǎn)品——產(chǎn)品開發(fā)和IT開發(fā)密切相關(guān)。相比之下，制造業(yè)客戶專注于有效、及時地提供產(chǎn)品，大力投資供應(yīng)鏈規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)。他們往往在生產(chǎn)力方面投入了大量資金。

公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)重點來評定每種IT投資，然后相應(yīng)地分配資金。

即使在同一個行業(yè)里面，投資重點也會有所不同。零售業(yè)客戶力求確認(rèn)及聯(lián)系多個渠道上的客戶，目的是為了提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，他們相應(yīng)地投資于商品銷售、多渠道整合和客戶服務(wù)。零售業(yè)的另一個客戶采用了低成本、低價格的戰(zhàn)略。其IT投資專注于支持商家、供應(yīng)鏈、店面運營和績效報告的系統(tǒng)。

在過去，大多數(shù)公司根據(jù)凈現(xiàn)值（NPV）或者投資回報（ROI）來分配IT資金。這種方法存在的問題是，它自然青睞提供生產(chǎn)力效益的項目，哪怕價值不太明顯的其他項目對整個經(jīng)營戰(zhàn)略來說可能更重要。凈現(xiàn)值或者投資回報最高的項目不一定會創(chuàng)造出最多的價值。真正重要的是，這項投資是否支持關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程、影響主要的價值驅(qū)動因素。

企業(yè)價值圖有助于決策者們看清哪些業(yè)務(wù)流程對競爭力和盈利能力最重要，IT在哪個方面最可能創(chuàng)造或者破壞價值。價值圖還能夠增強IT領(lǐng)導(dǎo)人和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之間的溝通，因為它用業(yè)務(wù)人員通俗易懂的術(shù)語描述了IT活動。

采用價值圖

IT部門過去被認(rèn)為是成本中心，但它并不總是對效率和績效負(fù)有責(zé)任。如今，更多的IT部門正在重新定位成產(chǎn)品和服務(wù)運營中心，服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)利用、員工績效、經(jīng)營效率及客戶滿意度方面都有明確的衡量指標(biāo)。

CIO們應(yīng)實施這樣的治理結(jié)構(gòu): 通過使用價值圖，讓IT投資與業(yè)務(wù)計劃相一致; 除了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)外，還考慮了不太明顯的效益。如果IT部門認(rèn)為自己是業(yè)務(wù)部門的一部分、而不是單純的技術(shù)提供者，這一步就變得比較容易。

技術(shù)資本預(yù)算在不同行業(yè)各不相同。經(jīng)驗表明，大部分技術(shù)預(yù)算通常只占經(jīng)營開支預(yù)算的25%到45%。不過許多公司對資本預(yù)算編制采取了簡單的方法: 為每個部門分配整個預(yù)算的一小部分——通?；谏弦荒甑念A(yù)算，并沒有考慮業(yè)務(wù)需求。

這種方法也許是避免內(nèi)部爭執(zhí)的一個方法，但不是運營企業(yè)的最有效方法。資金分配應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)這一事實——有些活動比另一些活動來得更重要。雖然IT部門能夠確定分析和決策流程，但公司應(yīng)當(dāng)最終確定如何來分配資金。

希望引起重視的IT部門必須建立嚴(yán)格的績效衡量指標(biāo)，就像其他任何業(yè)務(wù)部門一樣。IT部門過去被認(rèn)為是成本中心，但它并不總是對效率和績效負(fù)有責(zé)任。如今，更多的IT部門正在重新定位成產(chǎn)品和服務(wù)運營中心，服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)利用、員工績效、經(jīng)營效率及客戶滿意度方面都有明確的衡量指標(biāo)。

為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，越來越多的IT部門正在修改績效記分卡，以體現(xiàn)主要的業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。比如說，如果某家公司在竭力實現(xiàn)擴大到中國的戰(zhàn)略目標(biāo)——因而需要相關(guān)的技術(shù)，該目標(biāo)可能會出現(xiàn)在記分卡上。同樣，許多IT部門正在變得越來越以客戶為中心，而且添加了客戶滿意度方面的衡量指標(biāo)，以體現(xiàn)他們的新重心。有些零售商在實時監(jiān)控銷售點現(xiàn)金出納機的活動，不但為了了解哪些產(chǎn)品在銷售、何處銷售，還為了管理由于技術(shù)故障而停頓的任何現(xiàn)金出納機，確保問題馬上得到解決。

儀表板（dashboard）可以幫助CIO們管理IT績效，因為它可以把數(shù)據(jù)集成到單一數(shù)據(jù)源。秘訣就在于找到需要衡量的合適項目——即非常重要的項目。比如說，許多儀表板顯示了技術(shù)細(xì)節(jié)，比如服務(wù)器/網(wǎng)絡(luò)的可用性和求助臺衡量指標(biāo)。但很少有儀表板包括了業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)，比如員工分配、應(yīng)用開發(fā)項目狀況、項目見效時間和IT資產(chǎn)利用率。

從近期調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn): 公司沒有在積極監(jiān)控實施后取得的成效。這種情況正在有所改善，但步伐應(yīng)當(dāng)再快些。最明智的公司不但包括了項目見效時間方面的衡量指標(biāo)，還報告實施后取得了怎樣的成效。它們也在簡化衡量經(jīng)營績效的指標(biāo)，只包括企業(yè)關(guān)注的項目: 如應(yīng)用可用性和災(zāi)難恢復(fù)功能，而不包括網(wǎng)絡(luò)可用性的細(xì)節(jié)。

為了發(fā)揮功效，儀表板的內(nèi)容必須簡潔、及時更新。比如，應(yīng)當(dāng)立即提供工作時間記錄表數(shù)據(jù)，幫助管理人員確認(rèn)及重新分配未充分利用的員工。一般來說，設(shè)備方面的衡量指標(biāo)如網(wǎng)絡(luò)可用性應(yīng)當(dāng)每天更新，而應(yīng)用開發(fā)和人員方面的衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)每周更新。為了避免數(shù)據(jù)過載，把每個屏幕顯示的內(nèi)容限制在七部分信息以下。如果用戶想了解更多細(xì)節(jié)，只要點擊就能深入了解。

拿IT部門與公司外面領(lǐng)先的IT部門進行比較，這個想法本身具有一定的吸引力。但在許多情況下，內(nèi)部比較可能效果更好。無論內(nèi)部比較還是外部比較，進行有效比較的關(guān)鍵在于查看有助于解釋績效差異的詳細(xì)衡量指標(biāo)。許多公司只是把IT經(jīng)營費用作為收入百分比來評估。但這只表明它們的開支多于別人還是少于別人，而不能表明開支是否帶來更顯著的績效。

收集從員工利用率、服務(wù)提供模式到IT項目組合管理等不同方面的信息，可以提供促進卓越運營所必要的寶貴信息。這些詳細(xì)信息一般比較容易從內(nèi)部獲得。

每個IT應(yīng)用軟件都有生命周期，必須認(rèn)真加以管理。不過許多IT部門很少關(guān)注應(yīng)用軟件的使用壽命應(yīng)當(dāng)多長、或者應(yīng)當(dāng)何時更新或者更換。要是對此一無所知，很容易把錢浪費在維護過時的系統(tǒng)上，或者應(yīng)用軟件早過了有效期卻還在繼續(xù)使用。對生命周期管理而言，原來的經(jīng)營方案也許是有效的工具。許多IT部門要求每個重大的IT投資項目都要有正式的經(jīng)營方案，但只是最有效的IT部門才能隨著形勢的變化讓自己的經(jīng)營方案保持最新。跟蹤成效、證實投資達(dá)到預(yù)期效果的IT部門就更少了。

旨在成為公司真正合作伙伴的IT部門必須從價值方面來考慮卓越運營——不能單單片面地關(guān)注成本效率，并且把IT活動、服務(wù)和投資與主要的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素聯(lián)系起來。

鏈接一:價值的意義

在商業(yè)界的大多數(shù)討論中，價值一詞是指股東價值，其定義就是所有將來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。

這種定義存在的問題是，誰也不能肯定地知道一家公司將來的現(xiàn)金流量會是多少。這就是什么股東價值更通常地與公司的市場價值即市場資本總額聯(lián)系在一起。市場價值代表了市場對實際股東價值的最正確的估計: 市場價值＝當(dāng)前股價x股票數(shù)量。

對股東個體而言，價值也可以看成是持有某公司股份而得到的回報: 投資者回報＝（股價變化+股息）/支付價格

就價值創(chuàng)造而言，這些定義基本上可以互換。不過，第一個定義最準(zhǔn)確，因為它強調(diào)了為股東們帶來可持續(xù)收益的重要性。

這種價值的基本概念不僅僅適用于公開上市的公司。比如說，政府部門可以通過為公民提供更多、更好的服務(wù)，來創(chuàng)造價值。

鏈接二:90天計劃

IT部門仍面臨巨大的壓力: 需要提高經(jīng)營效率、降低成本。不過降低成本僅僅是IT為公司帶來貢獻的許多途徑之一。下面的三個月計劃有助于把IT部門的重心從降低成本轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造價值上:

第一個月: 繼續(xù)讓IT與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。

● 利用價值圖更清楚地了解IT如何與經(jīng)營戰(zhàn)略相一致、IT部門在哪個方面最可能創(chuàng)造或者破壞價值。這項工作最終需要在整個公司開展，但可以從某個經(jīng)營單位或者業(yè)務(wù)部分入手。

● 確認(rèn)為了支持經(jīng)營戰(zhàn)略必須彌補IT方面的哪些空白，譬如生產(chǎn)力或者維護投資。

● 確認(rèn)沒有添加業(yè)務(wù)價值的IT活動、產(chǎn)品和服務(wù)。

第二個月: 制訂項目治理框架。

● 把全部的IT開支分成四類投資: 創(chuàng)新、增長、生產(chǎn)力和維護投資，然后根據(jù)公司的戰(zhàn)略重點來分配資源。

● 制訂治理流程，根據(jù)投資類別來評估項目。該流程應(yīng)當(dāng)包括從IT投資組合當(dāng)前及預(yù)期的狀態(tài)來評估每個項目，而且旨在讓IT與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。根據(jù)投資組合與業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性、非經(jīng)濟效益和經(jīng)濟回報來權(quán)衡項目。

● 開始進行比較活動。

第三個月: 實現(xiàn)新舊項目的合理化。

● 利用新的評估流程幫助實現(xiàn)現(xiàn)有的IT活動以及四個投資當(dāng)中每項投資的合理化。

● 開始評估新項目，利用包括非經(jīng)濟和經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)的正式經(jīng)營方案，作為生命周期管理的起始點。

● 啟動服務(wù)級別協(xié)議、平衡記分卡和IT儀表板方面的改進計劃，讓內(nèi)部客戶能夠更清楚地了解他們預(yù)期的績效。