一個失敗的項目研發(fā)經(jīng)驗

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4年多前，具有綜合專業(yè)背景的我離開信息產(chǎn)業(yè)部的研究所來到了一家民營的醫(yī)療器械企業(yè)，任研發(fā)中心的臨床信息系統(tǒng)項目經(jīng)理，但萬萬沒想到，我所主持的技術(shù)研發(fā)項目的失敗，卻不是因技術(shù)不過硬的原因。 

上層分歧給項目帶來麻煩  我剛來的時候，這個項目已經(jīng)立項了，只是一直沒找到合適的人來實施。總覺得我是在受命組建一個新的部門，組織文化是空白，不會有任何問題的，可是上層的一些分歧卻給我的工作帶來了麻煩。 

公司的總經(jīng)理和技術(shù)副總在工作上有矛盾。作為總經(jīng)理招來的部門級主管，我在上班前一直沒與技術(shù)副總見過面，不知道這是不是算總經(jīng)理犯的一個錯誤，雖然越級的人事安排也許有他的考慮。  總經(jīng)理介紹了他的一個同學(xué)作為我們的技術(shù)合作單位，我開始與其有一些初級的技術(shù)交流，技術(shù)副總一次偶然得知此事。于是我有了一大罪過：“你們探討的問題都是代表公司的，到底誰是技術(shù)副總？ 

總經(jīng)理找我談話時，我好半天沒緩過氣來。如果就數(shù)據(jù)庫內(nèi)某個字段的定義、用哪個芯片更好點的問題都要請示技術(shù)副總，我這個崗位還有存在的價值嗎？ 

我開始反思，認(rèn)識到自己犯了一個很嚴(yán)重的錯誤：初來乍到，別人還沒認(rèn)清你的特點，信任度還沒建立起來，怎么就沒注意請示匯報呢！隨后，我向副總承認(rèn)了自己沒有及時請示匯報的錯誤，并澄清了我們只是進(jìn)行了一些技術(shù)交流，沒有任何的越權(quán)行為。我開始注意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其實質(zhì)是副總對該項目不是很熱心，并因此與總經(jīng)理產(chǎn)生了分歧，加上以前的許多事情，矛盾一下爆發(fā)了，我又是總經(jīng)理招來的人，合作方又是總經(jīng)理的熟人，這個事情就愈發(fā)的嚴(yán)重。 

直接上司有時比董事長管用  無奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早請示晚匯報。  不能在同一個地方跌倒兩次，我總結(jié)發(fā)現(xiàn)，直屬上司的支持比董事長都好使。高層只能在戰(zhàn)略上支持，戰(zhàn)術(shù)上還是直屬上司的配合。正應(yīng)一句話“縣官不如現(xiàn)管”。另外就是新到任的職業(yè)經(jīng)理一定要對履新的崗位進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查，入職前與未來的上司和下屬進(jìn)行溝通是非常必要的。 

這次事件平息了，但有些事我不得不變得無所作為。很多審批權(quán)限在副總手里，于是項目一拖再拖。8個月后，在公司上層不斷的施壓下，項目組終于開始組建。 

成也老專家，敗也老專家  我們的團隊中，有一位資深工程師，一位從業(yè)不久比較熟練的軟件工程師，另外聘請了一位老專家作技術(shù)顧問。 

隨后的階段，那位老專家起到了保駕護(hù)航的作用。然而，如果沒有對老專家的“過度信任”，也不會有產(chǎn)品推出后的狼狽局面。因為該設(shè)備要用到手術(shù)室中，手術(shù)室的電磁環(huán)境不但頻率復(fù)雜，強度還不小，可惜這是產(chǎn)品銷售后才得到的發(fā)現(xiàn)，為時已晚。開發(fā)中，也曾有人提出這個問題，用不用考慮一下干擾問題，那位老專家一句話：“我們以前做過的都沒什么問題。”問題是該老先生原來是做非手術(shù)室設(shè)備的，其電磁環(huán)境條件比手術(shù)室要好得多。我嘗試著提了點反面意見，被很不屑地化解了。 

“阻礙社會進(jìn)步的不是少年人的無知，而是老年人的固執(zhí)”，終于有了切實的理解。在技術(shù)工作中，作為項目經(jīng)理，別相信任何不經(jīng)調(diào)查就得出的“沒問題”的口頭保證，尤其是所謂資深老專家對新問題的結(jié)論。昨天的經(jīng)驗往往是明天失敗的導(dǎo)火索。在預(yù)研階段，要把所有可能的試驗結(jié)果都呈現(xiàn)出來，再做定奪。預(yù)研即使失敗，損失也小得多。 

研發(fā)人員指揮生產(chǎn)的惡果  產(chǎn)品開發(fā)過程平靜而又順利地結(jié)束了。我們決定采取用戶購買后測試的方式。由于用戶測試過于漫長，在進(jìn)入這個測試之前，產(chǎn)品就歸檔轉(zhuǎn)生產(chǎn)了。 

在我供職的這家民營企業(yè)，其高層和80%的中層干部都來源于一家老牌的國有醫(yī)療器械企業(yè)。這家公司長期從事手術(shù)床設(shè)備的相關(guān)業(yè)務(wù)，后來的新人也都是為那兩個項目配的，所以新項目除了我和我的團隊之外，無人過問。我們求教于別人，經(jīng)常得到友好而又歉意的一笑。 

圖紙完成了，生產(chǎn)部只安排了一個小伙子學(xué)習(xí)生產(chǎn)這個產(chǎn)品，沒有安排專門的工藝人員轉(zhuǎn)化工藝文件。這時手術(shù)床的設(shè)備產(chǎn)量已經(jīng)不小了，并且中了幾個大標(biāo)，中標(biāo)的機器都是成熟老機型，生產(chǎn)人員也較熟練，所以生產(chǎn)部就把主力都安排到那邊去了。對生產(chǎn)部來講，中標(biāo)機器的生產(chǎn)是主要任務(wù)，我負(fù)責(zé)的機器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機型。 

我太急了，太需要有一個結(jié)果來證明，急功近利的結(jié)局就是不懂生產(chǎn)管理流程的項目部開發(fā)工程師全力配合生產(chǎn)，犯了瞎指揮的錯誤，導(dǎo)致生產(chǎn)過程檢驗不規(guī)范、裝機不符合要求、生產(chǎn)檢驗文檔不全、零件編號混亂，一句話，亂了，一切全亂了。 

但是，機器還是源源不斷地被發(fā)走。我暗自禱告，產(chǎn)量一大，我們開發(fā)的產(chǎn)品占主體時，一切會好起來的。 

越俎代庖的代價  剛開始的裝機和培訓(xùn)，服務(wù)部門的工程師沒有人特別熟悉這臺機器。于是服務(wù)部的經(jīng)理找到我求援，希望開發(fā)工程師能出差。為了確保機器能順利推廣開，我應(yīng)承了下來，服務(wù)支持文檔、服務(wù)工程師的培訓(xùn)就這樣耽誤了下來。如此周而復(fù)始，最后只要有客戶咨詢或投訴，就直接轉(zhuǎn)到項目部，使項目部的很多具體工作進(jìn)行不下去。 

這還不是最糟糕的，開發(fā)工程師并未經(jīng)過服務(wù)培訓(xùn)，而我們項目部的工程師對那些又不了解，其安裝和用戶培訓(xùn)卻又要做，可想而知，結(jié)果自然是不到位，最后對機器、服務(wù)的抱怨都集中到了項目部上。 

拆東墻補西墻的救火沒能使流程理順，這時又出現(xiàn)了機器抗干擾差的投訴，這原本通過預(yù)研可以提前預(yù)防，現(xiàn)在也尾大難調(diào)。只好找了一所大學(xué)的教授協(xié)助解決，雖有改進(jìn)，結(jié)果也不是很理想。不過我實在沒精力拿用戶進(jìn)行試驗了，加上這番折騰，這個項目的利潤被服務(wù)、退貨、換貨耗掉了一部分，銷售渠道對產(chǎn)品的反應(yīng)也很不好，抗干擾差、服務(wù)差、發(fā)錯貨，等等。面對危局，我無奈建議公司決策層停掉該項目。 

這個故事結(jié)束半年了，每每回想，總是感慨：項目不是在最后才失敗的，也許它一開始就是一個錯誤，也許它的路線方向就是錯的。(項目管理者聯(lián)盟)