如何規(guī)劃ITIL項目

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我們發(fā)現，每一項工程項目剛開始時似乎總是信誓旦旦，但不幸的是，不是每一個項目都能夠最終獲得完滿的成就。那么怎樣才能開始實施ITIL，然后維持其良好運轉發(fā)展狀態(tài) 和維持實施ITIL所必需的能量水平和關注程度呢？

這里引用莎士比亞的一句話，"期望乃痛苦之根源。"有戲劇性的是：雖然免不了觸壁，但當你負責某項項目實施時，還是不得不設定各種目標以促使其興旺發(fā)展。對不住這吟游 詩人了，我把他的這句話改成"不理性的期望乃痛苦之根源。"

我怎么知道哪些期望是合理的呢？

不管你是否有系統(tǒng)開發(fā)、工程管理、業(yè)務分析或其它的專業(yè)背景，都不可能沒聽說過設定期望的重要性。但如果真的每個人都知道了它的重要性，那又為什么不是每一個項目實施 到最后都能與期望一致呢？可能更實際一點的問題是：怎樣才能設定合理的期望呢？

設定期望也就是設定合適的目標和確定目的。這篇文章的目的，就是想說明和希望利益所涉各方應確保目標與項目實施保持一致。高度明確的目標最有益，因其最容易衡量。顯然 ，項目成功的標準是由利益相關的參與者來設定，要是預期目標未實現，他們所受打擊也最大。

為了使項目風險降至最低，首先要知道利益相關的參與者都有誰，并且保證每個投資者都參與進來。如果發(fā)現某個利益相關的參與者無意參與，你有幾個選擇：說服他參與，征求 管理方的幫助把他弄到會議桌前，萬一不行，你只能在項目章程上作為危險因素寫上他并不愿意參與。項目實施的不盡人意只能使利益相關的參與者感到沮喪，不管他們愿意與否 。其次，應該采取措施使在不確定情況下作出的決定越少越好。當然了，你作出決定之前很少能夠對實際情況了如指掌，那么怎樣才能克服它呢？

怎樣開始項目？
很多項目的實施都有一個起始階段。這個階段要做的是：確定利益所涉各方，擬定項目章程大綱并規(guī)定目標和目的，詳細描述資金來源和數量，羅列項目組人員、發(fā)起人，還應包 含所涉重要事件和交付標準。

不幸的是，大多數項目是在起始階段之后，也就是在重要決定在項目章程大綱中定下來之后才開始對相關職員培訓。而你想要的是在項目起始之前，再作出不可反悔的選擇之前培 訓關鍵人員。起始階段期間，公司開始和銷售商溝通，購買用于實施ITIL方案的設備軟硬件。你若是想與賣主溝通時不處于下風，就不得不事先提高內部人員專業(yè)性，方法是利益 所涉人員和工作組成員參加學習ITIL基礎知識。

即使你不想與賣主大費周折，早期的培訓還能使你的工作組發(fā)展一個共享知識庫，以便于快速準確地討論如何構建網絡框架。項目工作組的一個常見的哀嘆是："我們對過去不知 道的現在還是一無所知。"因此需要通過早期培訓克服此弊端。

確定ITIL項目期望的四個關鍵挑戰(zhàn)

為了成功，任何項目的工作組必須設定和運用期望--這方面ITIL項目并無它異。在ITIL項目中你需要掌控的最大期望也就是你能夠像管理其他項目一樣管理它。下面是四個不同 點，它們會在項目章程大綱制定會議期間做各種決定時起作用，還會貫穿于項目的整個生存周期中。

1、ITIL項目實施需要多年

據此，要看到你企業(yè)的ITIL項目的各個目標是在整體之外某階段起作用，這一點至關重要。據個例子來說，當你執(zhí)行配置管理方案時，你會定義一個配置管理數據庫（CMDB）來儲 存所有配置項（CI）的信息。在單個項目循環(huán)周期中，應該盡力首先配置最重要的類型的配置項。通過創(chuàng)建方案實施時間表來明確特定的配置項類型何時加入CMDB的做法會得到一 致同意。各個利益相關人員可能不喜歡在該列表上排最后，但他們還是會支持該項目，他們知道他們并沒有被忘記或忽略。記住這一點，共同的培訓經驗讓每個人都能平等協(xié)商。

2、管理ITIL的各個項目應有程序規(guī)劃

大多數企圖實施ITIL的公司都能形成執(zhí)行各個項目的方法，但卻極少有機制來管理若干年內的互相關聯(lián)的一組項目。 考慮到ITIL實施需要若干年而單個項目的持續(xù)時間較短，可以成立一個成員組，這個成員組不以單個項目的存在時間為限--而是一個宏觀規(guī)劃的組。該組的職責在于保證整個計 劃安排的客觀連續(xù)性，以及仲裁平行運行的項目間產生的沖突。

可以上面談到的CMDB的例子進一步說明，可以注意到被如此描述的CMDB是一個精確的，保持最新的CI信息庫。而且該庫的存在并不虛無。它需要信息變更管理以維持數據保持最新 狀態(tài)（項目１）。信息存儲完備后，就可以通過事件管理來改善服務調用應答而使用了（項目２）。問題管理能把校對整理事件通知單以獲得問題通知單（即找出問題的根由）（ 項目３）。闡明研究CI之間的關系（項目４）來改善當計劃做一些系統(tǒng)調整時各個部分相互影響的分析，不斷提升應用程序可用性和減少不在計劃內的停工期。這些都需要宏觀規(guī) 劃組來監(jiān)視。如果你還沒有這么一個組，那得趕快組建一個。

3、你是在構建一個框架而非安裝一個產品

一般來說，產品安裝比起框架構建要顯得簡單。大多數主要的軟件銷售商經常抱怨他們的產品在多個公司安裝的過程。然而，當準備構建ITIL框架時，你就會突然面臨決策問題， 即怎樣才能使現存的網絡處理模型適應欲構建的ITIL項目。因為現存的處理過程包含于現存的應用程序中，把這些程序有機的組合是一大挑戰(zhàn)。

不要期盼找到一個簡單的最佳解決方案。你不得不使用你培訓所得的技能，權衡不同的處理方法，另外，基于ITIL的一些方案的自動化需用到的許多工具有固有的局限性，你也不 得不同時作權衡，通過權衡做出明確的有機組合的方案?？赡茏钪匾氖牵阈枰偈估嫠嫒藛T積極的作出各種決定。因為ITIL不要求人們只以一種方式工作，但人們可能想 保留選擇權而遲遲不做出決定。如果你遇到的正是這種情況，提醒各相關人員每個項目只不過是整個征途上的一小步而已。在將來的某個階段你可以重審這個決定。

4、在工程進行過程中你會損失資源

在項目審查會議上，能發(fā)現項目計劃的一個最常見的假設（或不如說是危險）是假設資金、時間和人員在項目結束前能保持連貫恒定。根據你單個項目的持續(xù)時間，你可能能夠數 出從項目開始到結束都在的人員。然而，對于一個歷時幾年的ITIL工程，我懷疑每個人都能自始自終和你在一起。

你應在工程中制定保障措施以管理人員的變換--對那些較高級的職員也得提防。有兩個緩和措施可以采?。旱谝唬_定候補人員，而且該候補人員是適合越多的項目越好。你無 需給與正式的職位，但要盡量使更多的人了解你的單個項目的關鍵元素。很明顯，實時狀態(tài)的文件和狀況報告能幫上忙，但你應避免只送單個人員去培訓。如果根據預算只能培訓 單個人員，應該設法把培訓知識傳遞到組內成員之間。第二，做出培訓計劃以使項目組新成員快速的進入項目狀態(tài)。作為一個小組的新成員，但沒有制定好的措施使其快速跟上并 快速發(fā)揮作用，那狀況要多糟糕就有多糟糕。

ITIL工程的管理不同于其他項目的管理。你若遵照此文要點辦事，在結束的那一天，每個人的期望都會獲得圓滿的實現。(zdnet)