國企如何發(fā)揮BPO的價值

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近段時間來，在和客戶的接觸中，BPO（Business Process Outsourcing，業(yè)務流程外包）成為經(jīng)常聊起的熱門話題。不過，我發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)容易忽略一點：BPO并非聽起來那么簡單，它其實不是一個結果，而是一個需要很多經(jīng)驗并且去動態(tài)管理的一個過程。所以，如果管理不善，BPO也許不僅不能幫助企業(yè)提高效益，而且會使實施的企業(yè)反受其害。

去年，一份針對美國實施BPO企業(yè)的調(diào)查顯示，有近20% 的企業(yè)對實施BPO的結果并不滿意。原因集中在幾個方面：首先是成本沒有得到很好控制；其次為過于標準化；最后是缺乏應對變化的能力。這個結果值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。 因此，我認為國內(nèi)企業(yè)至少要用五個關鍵問題來檢查并確保BPO得到成功的實施。

首先，我們要問實施BPO的真正原因和目標是什么？拿銀行業(yè)來說，現(xiàn)在國有銀行和國有股份制銀行都在向海外同行看齊，探討和準備部署B(yǎng)PO。然而BPO的目標實際上應該因企業(yè)情況不同而異。比如，國有銀行的BPO可以更多強調(diào)降低成本，取得新技術和提高運營效率；而國內(nèi)股份制銀行和一些新興銀行則可以通過BPO優(yōu)化自身資源以突出其自身的核心競爭力，并且達到業(yè)務差別化。

其次要問，外包出去的業(yè)務流程是否明確？在我看來，業(yè)務流程是涉及企業(yè)價值鏈中不同環(huán)節(jié)的一個過程，本身應該有一個內(nèi)在的基本邏輯，從而反映并且符合企業(yè)的業(yè)務定位和戰(zhàn)略方向。我見過很多國內(nèi)企業(yè)并沒有認真地去理順其內(nèi)部的流程。這些企業(yè)實施BPO實際上是將很多零散的業(yè)務環(huán)節(jié)外包，而不是外包一個完整的業(yè)務流程。在這種情況下，所謂的“被外包流程”很難通過標準化而實現(xiàn)降低成本和提高效率。

另外，我們是否按照企業(yè)當前的發(fā)展階段，采取了最合適的外包形式？大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)，即使那些規(guī)模很大的企業(yè)，假如還沒有形成明顯的核心競爭優(yōu)勢和成熟的管理模式，其BPO通常應該采取較簡單的形式。對于那些核心競爭優(yōu)勢和管理模式很成熟的企業(yè)，可以進行更高一層的外包。比如，將非核心業(yè)務的員工甚至機構都外包出去。這種性質(zhì)有點類似于外企服務總公司，被服務公司將費用提供給服務提供商，由服務提供商來解決選人、考核、薪酬、勞動關系等一系列問題。當然，這種外包形式由于本身較為復雜，管理起來也相對難一些，所以，目前也只有極少數(shù)國內(nèi)企業(yè)可以考慮這種形式。

還有，我們是否深入了解自身的優(yōu)勢？國內(nèi)企業(yè)通常比較容易掌握一套專業(yè)的評估外包服務提供商的標準?？墒?，多數(shù)企業(yè)容易忽視認真地去發(fā)掘自身的優(yōu)勢，從而更好地達到與服務提供商之間的互補和協(xié)調(diào)。 比如，一般來說企業(yè)希望通過BPO降低成本，但是，如果企業(yè)和外包服務提供商之間在行業(yè)經(jīng)驗、業(yè)務廣度和深度、服務水平以及價值定位上都存在很大差距，由此可能會造成很多隱性成本明顯增加。最終，BPO可能不僅沒有達到成本節(jié)約的目的，還有可能增加企業(yè)的負擔。

最后，我們要問是否配置了合適的組織架構去管理和協(xié)調(diào)BPO？我見過不少國內(nèi)企業(yè)聘請專家?guī)椭贫ê車烂艿耐獍芾韰f(xié)議和條款，可是卻缺乏執(zhí)行能力。原因一方面來源于將外包管理職能分散在很多部門從而造成責任不明確和管理盲區(qū)，另一方面來源于將管理職能過于集中于某個人或部門從而造成決策不全面。因此，企業(yè)需要針對外包管理專門成立一個管理小組，由不同部門和不同職能的經(jīng)理組成。這樣一個管理小組全權負責并決定外包服務的方向、資金、優(yōu)先權，并負責具體的外包供應商的管理、業(yè)績評估、合同管理以及風險管理等，從而實現(xiàn)對BPO的動態(tài)管理。

對于這五個關鍵問題的思考和回答可以幫助國內(nèi)企業(yè)確保BPO實施成功。不過，國內(nèi)企業(yè)要想在BPO這門新課程中真正得到優(yōu)秀而不僅僅是及格的成績，還需要更多的經(jīng)驗積累和摸索。（信息周刊）