五大要點(diǎn)融IT于企業(yè)戰(zhàn)略

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今天，幾乎沒有管理人員會質(zhì)疑IT 技術(shù)的重要性。我們相信IT 可以促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，但真正的問題是：企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與日常決策是否與他們對IT的信念相一致？現(xiàn)實(shí)中的很多公司，通過業(yè)務(wù)與IT之間的交互，得到的是摩擦而不是效益。 
 
當(dāng)今中國企業(yè)如何消除業(yè)務(wù)與IT的摩擦，并通過IT 應(yīng)用，倍增自己的商業(yè)價(jià)值？ I BM 的業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部提出了 “融合”的戰(zhàn)略路徑，通過把業(yè)務(wù)和IT融合成一個(gè)統(tǒng)一的整合體，創(chuàng)造更高的用戶價(jià)值和盈利能力，讓IT 支出為企業(yè)帶來成倍的回報(bào)。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與IT 的融合，IBM 建議企業(yè)在以下五個(gè)方面采取積極行動。

IT 參與并影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定

大部分企業(yè)制定IT 戰(zhàn)略時(shí)，總是基于既定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行，而將IT 戰(zhàn)略規(guī)劃視為次要的活動，使得企業(yè)無法借助信息技術(shù)進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，無法提供新產(chǎn)品或新功能來滿足客戶不斷變化的需求，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯甚至落后。

IBM 認(rèn)為，IT 不僅是自動處理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基本工具，而且是業(yè)務(wù)創(chuàng)新的主要驅(qū)動因素。企業(yè)需要不斷擴(kuò)展IT 技術(shù)支持的管理和運(yùn)營范圍。

企業(yè)的IT部門應(yīng)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的最早階段介入，并深入?yún)⑴c到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的每個(gè)階段。通過業(yè)務(wù)和IT 管理人員的相互協(xié)作，可以確定技術(shù)可能在哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域起到重要作用，或者在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略尚未明確時(shí)，識別其中的障礙。

業(yè)務(wù)與IT 部門全面協(xié)作

“融合”要求業(yè)務(wù)與IT部門進(jìn)行端到端的協(xié)作，在分擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，分享信息化建設(shè)成果。完成這一使命的先決條件是企業(yè)必須建立有效的制度，使業(yè)務(wù)與 IT 部門形成真正的協(xié)作伙伴關(guān)系。

沒有唯一最好的IT 組織結(jié)構(gòu)形式， IBM對中國市場的長期咨詢經(jīng)驗(yàn)表明，在集中式、分散式和聯(lián)邦制IT組織模型中，越來越多的企業(yè)傾向于聯(lián)邦制IT 組織模型。在此模型中，核心的IT功能被企業(yè)集中管理，而單一的、專業(yè)的或者現(xiàn)場服務(wù)的職能保留在各自的業(yè)務(wù)單元中。與前面兩個(gè)模型相比較，聯(lián)邦制IT組織模型享有 IT資源適度集中又適當(dāng)分散的雙重優(yōu)勢，便于企業(yè)獲得資源集中的規(guī)模優(yōu)勢，又保持適當(dāng)?shù)姆稚⒁员ＷC反應(yīng)速度。

商業(yè)化的IT 投資管理

企業(yè)必須核算IT投資的總成本，并尋找可行的方法將項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以衡量的財(cái)務(wù)收益。IT 投資帶來的收益可能是有形的，如庫存周轉(zhuǎn)率提高、資產(chǎn)利用率提高、辦公費(fèi)用節(jié)省等，也可能是無形的，如產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌價(jià)值、專利權(quán)等。無形收益可以通過各種換算方法進(jìn)行估算。

領(lǐng)先企業(yè)正在用組合管理作為IT投資管理方法。應(yīng)用組合管理法，企業(yè)對IT 投資項(xiàng)目的管理不僅體現(xiàn)在項(xiàng)目的開始階段、預(yù)算的審批階段，而且貫穿于項(xiàng)目整個(gè)生命周期。企業(yè)要提前制定應(yīng)急計(jì)劃，以便在某些情況出現(xiàn)時(shí)采取事先安排好的行動。組合管理法還特別在IT 項(xiàng)目控制和管理階段設(shè)立多個(gè)自查點(diǎn)，允許企業(yè)在IT應(yīng)用正式交付前根據(jù)情況變化進(jìn)行修改，甚至停止正在進(jìn)行的IT 項(xiàng)目，把可能的損失降至最低。

保持IT架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性

目前，中國的許多大型企業(yè)，由于缺乏統(tǒng)一的IT 規(guī)劃和嚴(yán)格的信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，被各種問題所困擾，如不同系統(tǒng)之間沒有數(shù)據(jù)交換；無法保證信息一致和共享；項(xiàng)目管理、供應(yīng)商管理、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)等關(guān)鍵能力缺失等。

基于20年來服務(wù)中國客戶的經(jīng)驗(yàn)，IBM的咨詢顧問認(rèn)為，中國企業(yè)要重視企業(yè)IT架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化問題，制定統(tǒng)一的信息技術(shù)建設(shè)原則和管理政策，確立集團(tuán)各企業(yè)共同遵守的信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并采用標(biāo)準(zhǔn)的軟件方法和開發(fā)工具。通過信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)可以獲得多方面的好處，如提高管理效率、降低日常維護(hù)難度、增加IT 資產(chǎn)的可重用性以及降低總體擁有成本等。

同時(shí)，企業(yè)不能忽視保持適當(dāng)靈活性的重要意義。假設(shè)對每個(gè)業(yè)務(wù)部門的需求都實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，可能會無法滿足許多獨(dú)特的、通常又是合理的個(gè)性化特征，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元以及部門不得不采用例外的處理流程。實(shí)際上，因此產(chǎn)生的成本或者代價(jià)往往遠(yuǎn)高于通過標(biāo)準(zhǔn)化所節(jié)約的金錢。

應(yīng)用業(yè)務(wù)導(dǎo)向的IT績效考核方法

過去，IT部門主要發(fā)揮“技術(shù)消費(fèi)品供應(yīng)商”的作用，只關(guān)心I T 內(nèi)部管理運(yùn)營活動的績效，通常使用“系統(tǒng)正常運(yùn)行時(shí)間”、“處理交易數(shù)量”等評測指標(biāo)。隨著IT 成為融合環(huán)境中的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者，企業(yè)需要全面衡量IT 的價(jià)值，增加面向業(yè)務(wù)的評測指標(biāo)，如銷售人員生產(chǎn)效率、客戶保持率、市場份額等。

準(zhǔn)確衡量IT 的商業(yè)價(jià)值并不容易，必須借助企業(yè)高級主管的支持、精確可用的數(shù)據(jù)以及與業(yè)務(wù)績效緊密聯(lián)系的多項(xiàng)考核指標(biāo)，克服陳舊觀念，建立真正的績效激勵(lì)機(jī)制。

企業(yè)可以采用平衡積分卡作為一種評測方法，衡量企業(yè)在財(cái)務(wù)、IT管理流程、IT 用戶，以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的業(yè)績。平衡積分卡可以促使企業(yè)的業(yè)務(wù)和IT 部門充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑；可以量化IT 對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)；可以體現(xiàn)IT 服務(wù)水平與投入成本之間的關(guān)系，從而更有效更準(zhǔn)確地衡量IT 的商業(yè)價(jià)值。

以上為IBM 業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部提出的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與 I T “融合”戰(zhàn)略路徑的五個(gè)方向。了解并掌握它們，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn) IT商業(yè)價(jià)值的最大化。但是，在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中，將業(yè)務(wù)與IT 的“融合”戰(zhàn)略付諸實(shí)施，將是非常復(fù)雜的。

三階段實(shí)現(xiàn)融合

根據(jù)IBM 的 “融合”戰(zhàn)略路徑思想，企業(yè)的IT 戰(zhàn)略規(guī)劃可以分為三個(gè)階段：第一，需求分析與遠(yuǎn)景規(guī)劃；第二，IT戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，具體實(shí)施計(jì)劃。

在第一階段中，企業(yè)需要明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、理順核心業(yè)務(wù)流程，基于行業(yè)與技術(shù)發(fā)展趨勢理解業(yè)務(wù)需求，同時(shí)思考IT 改進(jìn)和推動業(yè)務(wù)的機(jī)會，制定業(yè)務(wù)需求的優(yōu)先級別。在此階段，IBM 建議，企業(yè)需要對自身的IT現(xiàn)狀進(jìn)行全面的分析與評估，包括管理、組織、流程、技術(shù)和能力等方面，從中發(fā)現(xiàn)差距。

在第二階段中，基于第一階段的分析結(jié)果，企業(yè)利用情景分析和風(fēng)險(xiǎn)評估方法，設(shè)計(jì)目標(biāo)IT架構(gòu)，包括信息架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)等，還要建立適合企業(yè)的IT 組織結(jié)構(gòu)和IT 管理方法。

在第三階段的實(shí)施階段中，企業(yè)對目標(biāo)IT架構(gòu)和IT 組織鎖定的項(xiàng)目進(jìn)行組合，明確每個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容和目標(biāo)，制定項(xiàng)目階段實(shí)施計(jì)劃，以及確定項(xiàng)目每一階段的時(shí)限、所需資源和相關(guān)預(yù)算等，最后根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與收益評估進(jìn)行優(yōu)先級排序，根據(jù)項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系制定整體實(shí)施計(jì)劃。

已經(jīng)處在信息化進(jìn)程當(dāng)中的企業(yè)，可以通過對其信息化系統(tǒng)的各個(gè)方面，如IT 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定的程度、業(yè)務(wù)對IT 成果的負(fù)責(zé)程度、IT 架構(gòu)提供的業(yè)務(wù)靈活性、解決方案效益情況等，對業(yè)務(wù)與IT 融合的程度進(jìn)行評估，找出融合表現(xiàn)較好和融合有所不足的環(huán)節(jié)，然后確定從哪里著手開始實(shí)現(xiàn)融合。

業(yè)務(wù)和IT“融合”的戰(zhàn)略路徑，可以幫助企業(yè)獲得顯著的、更高的投資回報(bào)，為企業(yè)建立一個(gè)可實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利增長的平臺。 “融合”，是創(chuàng)造價(jià)值的催化劑。（每周電腦報(bào)）