CIO用商業(yè)科技重塑米奇

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以業(yè)務(wù)需求為驅(qū)動(dòng)的IT組織新架構(gòu)，令高齡的米奇表現(xiàn)出敏捷的身手。從外表看，米奇還是那個(gè)米奇，然而在進(jìn)化中，米奇早已重裝上陣。和終日被企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、商業(yè)智能（BI）等項(xiàng)目組搞得焦頭爛額的首席信息官（CIO）相比，韋國鋒每天的工作是關(guān)心他手下的大客戶經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門的溝通頻率。作為沃爾特-迪士尼公司（Walt Disney， 下稱“迪士尼公司”）消費(fèi)品部（Disney Consumer Products, 下稱“DCP”）亞太區(qū)的IT主管，韋國鋒并不關(guān)心具體的IT技術(shù)，而是時(shí)時(shí)考慮如何才能及時(shí)有效地捕捉到來自企業(yè)核心業(yè)務(wù)的IT需求。

“以客戶需求為主導(dǎo)的全新IT組織架構(gòu)，可以與企業(yè)的業(yè)務(wù)水乳交融，使企業(yè)有足夠的能力應(yīng)對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境?！边@是韋國鋒的切身體會(huì)。他的職位描述是“亞太區(qū)業(yè)務(wù)合伙人”（Asia Pacific Regional Business Partner），由此可見IT部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)程度。

韋國鋒所提到的客戶，是指企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門。按照業(yè)務(wù)線在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要程度排序，遴選出需求價(jià)值最高的部門，在IT部門組織架構(gòu)里設(shè)立相對應(yīng)的大客戶經(jīng)理，與之密切溝通，并進(jìn)行高效的IT支持——這是DCP的IT組織架構(gòu)模式。與以技術(shù)項(xiàng)目來劃分組織的傳統(tǒng)IT組織架構(gòu)相比，這種新型的IT組織顯得更加靈活，功能擴(kuò)展性更強(qiáng)，它讓高齡的米奇在市場中一直保持著矯捷的身影。

演變的業(yè)務(wù)
從12年前進(jìn)入中國到現(xiàn)在，迪士尼公司的消費(fèi)品零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋25座城市的1,600家迪士尼各類門店。目前，DCP的業(yè)務(wù)線涵蓋玩具、消費(fèi)電子、嬰兒用品、游戲、出版印刷物等領(lǐng)域。在這個(gè)龐大的卡通帝國里，迪士尼公司并不直接制造消費(fèi)品，而是通過授權(quán)卡通形象的方式，讓獲得認(rèn)證的授權(quán)商生產(chǎn)、制造和銷售產(chǎn)品。

基于這樣的業(yè)務(wù)模式，DCP不關(guān)注制造過程、供應(yīng)鏈管理等傳統(tǒng)制造商關(guān)注的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。對于并不十分關(guān)心最終產(chǎn)品的DCP來說，最大的挑戰(zhàn)莫過于如何在林林總總的消費(fèi)品類別中發(fā)現(xiàn)最具潛力的行業(yè)并進(jìn)行投入。

在20世紀(jì)90年代，DCP在中國是一個(gè)被動(dòng)的版權(quán)擁有者，坐等授權(quán)商上門談合作。由于當(dāng)時(shí)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)在中國尚未得到高速發(fā)展，卡通形象資源相對匱乏，而米老鼠、唐老鴨等形象在中國早已深入人心，這讓迪士尼公司一家獨(dú)大，處于賣方市場的優(yōu)勢。而授權(quán)商購買卡通形象的版權(quán)后，到底生產(chǎn)什么產(chǎn)品、流入什么渠道、產(chǎn)品銷量如何，迪士尼公司并不關(guān)注。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)在中國飛速發(fā)展，加上日本動(dòng)漫業(yè)的強(qiáng)勢進(jìn)攻，卡通形象越來越豐富，蠟筆小新、哆啦A夢、Hello Kitty等卡通形象版權(quán)的引進(jìn)，使迪士尼公司遭受著前所未有的威脅。主動(dòng)出擊，由坐商變行商，成為DCP順應(yīng)時(shí)勢的策略。然而，在諸多的消費(fèi)品行業(yè)里，如果沒有既定的實(shí)物產(chǎn)品，很難捕捉到具體的市場需求，也無法有的放矢地分析市場。因此，業(yè)務(wù)分析、計(jì)劃和預(yù)測功能，在新的形勢下成為DCP的管理重心。

另外，當(dāng)產(chǎn)品制造出來后，在零售市場的渠道和銷量如何，也演變成DCP的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。在中國市場，獲得迪士尼公司授權(quán)的產(chǎn)品究竟進(jìn)入了哪些渠道、在一級城市還是在二級城市、銷量如何，都是DCP亟需掌握的信息。在北美，由于零售業(yè)的整合程度比較高，零售商巨頭沃爾瑪集團(tuán)（Wal-Mart）等專業(yè)零售商已經(jīng)占據(jù)了80%的零售市場，迪士尼公司只要掌握他們的零售數(shù)據(jù)，就能了解到產(chǎn)品的銷量。而中國零售市場的整合尚未完成，零售渠道比較散亂，存在著百貨店、超市、攤販等多種渠道，DCP很難掌握他們的具體數(shù)據(jù)。如何盡可能多地獲得零售數(shù)據(jù)，困擾著DCP的零售部門。

作為一家銷售卡通形象版權(quán)、并不代理產(chǎn)品實(shí)物的企業(yè)，網(wǎng)上銷售和審批的模式將為這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈下游的廠商帶來更多的便利。在與授權(quán)商和零售商合作的過程中，如何讓他們享受到便捷的服務(wù)，進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通；如何減少他們的審批手續(xù)，讓授權(quán)流程更加高效，從而使產(chǎn)品盡快投向市場？電子商務(wù)平臺(tái)也成為DCP的迫切召喚。

為了配合新的業(yè)務(wù)模式，DCP的IT部門發(fā)起了一場全方位的變革。

“探戈”之美

在傳統(tǒng)的IT組織架構(gòu)里，往往按照技術(shù)技能劃分機(jī)構(gòu)，例如ERP、BI、安全、硬件等部門，這種以技術(shù)類別來劃分機(jī)構(gòu)的IT組織，主要職能是對企業(yè)內(nèi)部客戶提供IT服務(wù)，其優(yōu)先級別是完成某種服務(wù)。而技術(shù)人員是否真的熟知企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、是否能深刻理解客戶的需求，都是傳統(tǒng)IT部門的軟肋。

DCP也經(jīng)歷了傳統(tǒng)IT組織時(shí)代。然而，在動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境里，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門總是充滿了變數(shù)，IT部門如何配合業(yè)務(wù)部門的變革，及時(shí)提供強(qiáng)有力的IT支持？這是CIO們面臨的新考驗(yàn)。

2004年，DCP總部發(fā)起了一場代號(hào)為“探戈”（Tango）的行動(dòng)，即解構(gòu)以IT技術(shù)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，在DCP全球的IT部門建立起以客戶需求為驅(qū)動(dòng)的組織模式，在新組織中，大力推行大客戶經(jīng)理（Key Account Manager， KAM）制度。

所謂大客戶經(jīng)理制度，是指在確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門后，IT部門設(shè)置具有相應(yīng)工作背景的大客戶經(jīng)理，與之密切溝通，并進(jìn)行詳盡的IT需求分析，進(jìn)而為之提供適宜的解決方案。

針對DCP在亞太區(qū)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，韋國鋒在資訊科技部（DCP的IT部門）設(shè)立了3個(gè)大客戶部，分別是財(cái)務(wù)、零售和電子商務(wù)，其中，由于財(cái)務(wù)部門的需求較多而且復(fù)雜，他相應(yīng)地設(shè)置了兩位財(cái)務(wù)大客戶經(jīng)理。

大客戶經(jīng)理們的主要職責(zé)是參與到對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門工作中，其主要的工作方式就是制訂溝通時(shí)間表，定期與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行交流，了解他們的業(yè)務(wù)流程、在當(dāng)前遇到什么困難、對未來的規(guī)劃等詳盡的信息。這種交流也是相互的，在溝通中，業(yè)務(wù)部門也能掌握IT部門的工作進(jìn)度，根據(jù)系統(tǒng)工具的提交時(shí)間來調(diào)整業(yè)務(wù)進(jìn)度。之后，大客戶經(jīng)理會(huì)對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行系統(tǒng)的IT需求分析，針對具體需求，大客戶經(jīng)理要判斷該服務(wù)是外包還是由本部門研發(fā)。

“傳統(tǒng)的IT組織往往是靜態(tài)的，而以大客戶經(jīng)理制度建立的新架構(gòu)，是動(dòng)態(tài)的、可變的，它更加靈活?！表f國鋒認(rèn)為，新的IT組織可以隨需而變，如果企業(yè)增加了新的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，只需要增設(shè)相應(yīng)的大客戶經(jīng)理就可以，而傳統(tǒng)的IT組織在遭遇業(yè)務(wù)變革而改變時(shí)，往往“傷筋動(dòng)骨”。

探戈，是一種步伐較大、充滿跳躍性和藝術(shù)性的舞蹈。迪士尼公司的“探戈”行動(dòng)，似乎也暗喻著IT部門正在以較大的步伐進(jìn)行跨越式變革，這一過程充滿著藝術(shù)性，它讓IT服務(wù)的流程更流暢、更自然，同時(shí)也令I(lǐng)T與業(yè)務(wù)的契合更加緊密。

“勢利”的新組織

以客戶為導(dǎo)向的IT新組織，看上去有點(diǎn)“勢利”。它將客戶的優(yōu)先級按照在企業(yè)的業(yè)務(wù)比重來排序，為重要的業(yè)務(wù)部門設(shè)置專項(xiàng)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和IT需求分析。而那些常見的低端需求，DCP的IT部門都將其外包出去，留下的都是附加值較高的支持服務(wù)。這就形成了兩級支持模式。

第一級支持是解決一些簡單卻大量的IT需求，比如購置新硬件、桌面系統(tǒng)支持，以及一些系統(tǒng)工具的集中采購，DCP IT部門將這些業(yè)務(wù)外包給一家服務(wù)供應(yīng)商。第二級支持是提供高附加值的IT服務(wù)。例如為大客戶做詳盡的IT需求分析、為之開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)等工作。第二級支持的另一個(gè)含義是，當(dāng)客戶的IT需求在第一級支持里得不到滿足，就會(huì)轉(zhuǎn)入第二級支持，由DCP自己IT部門的人應(yīng)對。

由此可見，新的IT組織的服務(wù)重心是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門。在DCP，由大客戶經(jīng)理進(jìn)行垂直管理、兩級IT支持部門進(jìn)行橫向服務(wù)的管理模式，組成了一個(gè)矩陣式管理組織。在這個(gè)矩陣中，各級組織責(zé)任明確，核心業(yè)務(wù)的客戶不需要分門別類地去找多個(gè)IT項(xiàng)目組，只需與對應(yīng)的大客戶經(jīng)理聯(lián)系。當(dāng)大客戶經(jīng)理將客戶的需求縱深貫徹下去時(shí)，就可以從橫向的部門中得到支持。

從橫向看，技術(shù)支持部門同時(shí)為三個(gè)大客戶部提供服務(wù)，他們的資源和技術(shù)可在不同的項(xiàng)目中共享。例如在開發(fā)財(cái)務(wù)部門需要的系統(tǒng)時(shí)，或許某些模塊和功能也能適用于電子商務(wù)系統(tǒng)。通過立體的矩陣式管理以及大客戶制，DCP的三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門獲得了更高效、附加值更高的IT服務(wù)。

其實(shí)，類似的IT部門組織架構(gòu)并不是DCP所專美。在某全球知名的快速消費(fèi)品公司（應(yīng)采訪對象要求，此處隱去該公司真實(shí)名字，下稱“A公司”），其信息系統(tǒng)（Information System，IS ）部門也摒棄了顯得老舊的IT組織架構(gòu)，“升級”為以核心業(yè)務(wù)部門為重心的客戶經(jīng)理制。和DCP一樣，IS部門的組織架構(gòu)變革在A公司也是全球化的。從該公司的全球業(yè)務(wù)來看，其核心業(yè)務(wù)部門有市場與銷售、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)、人事等，IS部門設(shè)置了一一對應(yīng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，最重要的工作就是溝通和需求分析，因此，該公司的IS部門被定位為業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)部（Business IS Department）。

由于每個(gè)區(qū)域的重點(diǎn)業(yè)務(wù)不一樣，因此IS部門具體人員的設(shè)置也隨業(yè)務(wù)的變化而變化。例如在中國市場，A公司并沒有生產(chǎn)制造工廠，主要業(yè)務(wù)是市場拓展和銷售，因此IS部門顯得非?！熬啞保偣仓挥?人，除了部門負(fù)責(zé)人外，還有兩位是系統(tǒng)分析員，分別負(fù)責(zé)與銷售部、市場部的溝通和需求分析。另外，還有一位技術(shù)分析人員，他并不具體地做技術(shù)和開發(fā)，而是負(fù)責(zé)分析企業(yè)對硬件、網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)架構(gòu)的需求，將這些支持工作外包出去。

誰在進(jìn)化

升級版的IT組織是否適用于各類企業(yè)？他們的業(yè)務(wù)特征是什么？比較DCP和A公司，不難發(fā)現(xiàn)一些軌跡。

首先，二者的核心業(yè)務(wù)相對集中和單一。DCP的核心業(yè)務(wù)是做卡通形象版權(quán)授權(quán)，并不涉及制造、庫存、周轉(zhuǎn)期等管理，所有業(yè)務(wù)都圍繞版權(quán)銷售而開展。A公司雖然在其他國家設(shè)有工廠和制造部門，但是產(chǎn)品類別卻是單一的快速消費(fèi)品。集中和單一的核心業(yè)務(wù)，可以令I(lǐng)T部門更加精確地聚焦。

其次，二者都是全球化的公司，“中央集權(quán)制”和“各地分治”呈現(xiàn)出有序的“混搭”。DCP “探戈”行動(dòng)的主旨，就是提高全球的協(xié)作，讓每個(gè)國家的IT部門都成為一個(gè)全球化的團(tuán)隊(duì)。以韋國鋒的團(tuán)隊(duì)為例，他們并不單獨(dú)在某一個(gè)國家再下設(shè)IT部，而是對亞太區(qū)的各國業(yè)務(wù)提供IT支持。針對各國的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，再設(shè)立相應(yīng)的大客戶經(jīng)理。在A公司，全球的IT部門也是緊密協(xié)作的。一些全球性的項(xiàng)目是由總部統(tǒng)一支持的，例如生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)、人事。各區(qū)域的IT部門不僅要與全球的IT支持團(tuán)隊(duì)相聯(lián)系，還要根據(jù)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)，提供相應(yīng)的服務(wù)。

再次，外包成為關(guān)鍵詞。在“勢利”的IT新組織里，以技術(shù)為主導(dǎo)的IT項(xiàng)目組已經(jīng)不再是IT部門的重點(diǎn)，能為企業(yè)提升效益的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，才是IT部門盯梢的目標(biāo)。借助日漸成熟的外包市場，IT人員得以從繁瑣的工作中解脫，參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，并提供具有高附加值的支持和服務(wù)。

“這是進(jìn)化中的IT組織?！表f國鋒認(rèn)為。從外表看，米奇和我們童年記憶中的印象一樣，還是那個(gè)米奇。可是，業(yè)務(wù)的變遷，內(nèi)部架構(gòu)的調(diào)整，米奇早已重裝上陣。(信息周刊)