通用汽車的生存本能

通用汽車公司已經(jīng)宣布將裁減3萬個職位，并將關(guān)閉眾多分支機構(gòu)。但是，其IT變革的重心卻并不在于減少IT成本，而在于重新構(gòu)建通用汽車公司的全球競爭模式。

從通用汽車公司（GM）首席信息官（CIO）拉爾夫·斯金達（Ralph Szygenda）位于34層的辦公室俯瞰，渾濁的底特律河和底特律的市中心大部分街區(qū)盡收眼底。不過，第一眼就能看到的，還是通用汽車公司隔壁另一幢稍矮的摩天大樓上閃著藍光的美國電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)有限公司（EDS）的標志牌。

在年前的一段時間，斯金達成了IT業(yè)內(nèi)眾多重量級公司追逐的對象。在過去的近10年中，EDS公司一直是通用汽車公司的主要IT服務(wù)承包商。但是，從2006年開始，通用汽車公司準備將這份價值約150億美元的IT服務(wù)外包合同分包給4家主要的外包服務(wù)商和一定數(shù)量的級別稍低的供應(yīng)商，而不再是EDS公司一家。【編者按：通用汽車公司2月初公布了競標結(jié)果。EDS公司、惠普公司（HP）、國際商業(yè)機器公司（IBM）、凱捷公司（Cap Gemini）和印度的維布洛科技公司（Wipro）最終入選。】這種改變無論對斯金達還是對通用汽車公司來說，無疑都是一種冒險。IT供應(yīng)商之間的流程環(huán)環(huán)緊扣，因為某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題而帶來的任何生產(chǎn)延遲或者設(shè)計問題，都不是一家市場份額不斷下降，并正在著手進行大規(guī)模機構(gòu)重組的公司所能承受得起的。

斯金達要求不同公司的供應(yīng)商，都能堅持遵守為不同的IT任務(wù)制定的44個標準流程。這個舉動可能會對IT服務(wù)行業(yè)產(chǎn)生廣泛的影響，一些公司高層也都將此作為一個機會進行了討論。在斯金達與IBM公司首席執(zhí)行官（CEO）彭明盛（Sam Palmisano）、EDS公司CEO邁克爾·喬丹（Michael Jordan）等公司高層領(lǐng)導(dǎo)共進工作餐時，就提到了此事。由此可見，盡管通用汽車公司的銷售不理想，但其龐大的IT開支，使其在IT業(yè)仍然有足夠的影響力。

10年前就加入通用汽車公司的斯金達，也把此次變革視為關(guān)乎公司生死存亡的大事。他說：“全球化的進程正在加劇。我認為，如果公司希望進一步發(fā)展的話，我們需要比其他汽車制造公司擁有更好的全球化運作模式。所以，我們從1996年沿用至今的舊模式已經(jīng)不是很適用了。”

當務(wù)之急

對于一家宣布“要砍掉3萬個職位，關(guān)閉9家北美工廠”的公司而言，斯金達對降低IT成本的看法讓人有些吃驚。在2006年的重要事項中，他把降低IT成本放在了第四位。而排在第一位的是降低今年IT變革的風險。他說：“無論我們做什么，都不希望毀掉公司。”接下來排在第二位的是為通用汽車公司的全球制造戰(zhàn)略和全球分銷優(yōu)勢提供有力支持。有時候，IT供應(yīng)商會對公司提出的各種建議有非常高的反饋率，這些建議大多數(shù)都聚焦在供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)上的創(chuàng)新，而不是降低成本。

“幫助接下來的業(yè)務(wù)提高效率，你必須對IT進行創(chuàng)新?！彼菇疬_說，“通用汽車公司的CEO理查德·瓦格納（Richard Wagoner）并沒有說我們要砍掉IT開支?！笔聦嵣希?0年前相比，通過平臺整合以及其他費用的節(jié)省，通用汽車公司已經(jīng)減少了大約10億美元的IT運維費用。

斯金達認為，對通用汽車公司來說，IT方面的變革只是公司努力成為一家更好的跨國公司的戰(zhàn)略調(diào)整的一部分。比如，通用汽車公司這幾年一直致力于讓德國的Opel公司和澳大利亞的通用霍頓有限公司（GM Holden Ltd.）在設(shè)計、制造和分銷環(huán)節(jié)上采用相似的流程，IT需要和這種全球化進程保持一致。

通用汽車公司幾乎所有的IT業(yè)務(wù)都是外包給其他服務(wù)商的。EDS公司去年就拿下了這家汽車制造商19.6億美元的IT業(yè)務(wù)合同，還有10億美元的業(yè)務(wù)單子則由其他17家IT服務(wù)公司分得。但斯金達越來越厭煩這些廠商按照自己的方式完成任務(wù)，因為這樣大大增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，并阻礙了創(chuàng)新。“我們不能讓外包服務(wù)商在通用汽車公司按照他們自己的流程行事。” 斯金達說，“在下一步發(fā)展中，我們不得不使用統(tǒng)一的流程?！蓖ㄓ闷嚬具€將要求它選中的服務(wù)提供商，在實施他們負責的通用汽車公司某塊業(yè)務(wù)時，要在全球?qū)崿F(xiàn)整個集團的統(tǒng)一。比如只有一個利潤和成本中心，而不是按照不同國家的業(yè)務(wù)單元分割成很多部分。

斯金達同時認為，通用汽車公司推動外包標準這件事，對IT廠商來說也是一種非常有益的變化，這也是更多IT服務(wù)購買者將會要提出的要求。他說：“全球化將推動所有公司的流程重組，接下來的10年對于IT行業(yè)來說是最令人興奮的10年?！?/P>

雄心勃勃

好，那么怎么做？為了獲得150億美元合同中的一部分，服務(wù)提供商必須承諾許多事情，比如系統(tǒng)架構(gòu)、開發(fā)、安全管理以及應(yīng)用管理等等，以及其他相關(guān)的事情。

通用汽車公司則需要確認外包服務(wù)公司是否有能力做到這些事情，即使這些服務(wù)商有能力這樣做。盡管在通用汽車公司外包的IT業(yè)務(wù)中，最大的一塊由自己的IT部門來承擔，而且公司在產(chǎn)品質(zhì)量等領(lǐng)域也取得了很大進步，但是，和更靈活的競爭對手[比如豐田汽車公司（TOYOTA）]相比，通用汽車公司并沒有統(tǒng)一嚴格的流程以及設(shè)計規(guī)則。斯金達承認，如果有一個環(huán)節(jié)出了問題，比如因為信息不能在供應(yīng)商間順利交流而導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷，那么所有的指責就會指向他和他的隊伍。因此，他要求所有中標的供應(yīng)商證明：在實施這次IT變革的同時，如何不給通用汽車公司帶來任何的風險。

當變革開始的時候，通用汽車公司需要在關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標上制訂標準流程。其中一項重要任務(wù)是更加快速地收集公司在各地的每一種汽車的準確市場銷量。通用汽車公司的未來，取決于公司在中國、印度等經(jīng)濟快速發(fā)展地區(qū)的銷售情況。同時，公司要有能力快速擴大暢銷車種的生產(chǎn)能力。在美國，購買通用汽車公司的極品跑車（Solstice Sports Car），要等上11個月。公司已經(jīng)準備在今年提高Saturn模型的產(chǎn)量。通用汽車公司采用虛擬仿真軟件來進行產(chǎn)品設(shè)計?，F(xiàn)在，它開始利用這些工具和方法設(shè)計它的工廠?！斑@是一種在任何地方都能采用的即建即售的模式?！蓖ㄓ闷嚬局圃旌唾|(zhì)量部門的流程信息官柯克·戈特曼（Kirk Gutmann）表示。

拒絕中斷

通用汽車公司還要求將14萬個桌面更新到視窗（Windows）XP以及為此環(huán)境創(chuàng)造一個完整的安全管理方案。“總而言之，我們不希望有業(yè)務(wù)被中斷?！蓖ㄓ闷嚬颈泵赖貐^(qū)CIO瑪麗安·葛培（Maryann Goebel）總結(jié)道。承包通用汽車公司Onstar項目運行任務(wù)的公司，必須證明其有能力支持車內(nèi)遠程信息處理系統(tǒng)不斷增長的需求。也就是說，要確保這個服務(wù)永遠不中斷。這個項目目前已經(jīng)有400萬用戶，是通用汽車公司客戶關(guān)系維持策略的一個組成部分。

那么，誰會愿意接受這個挑戰(zhàn)？IBM公司有一個由500個策略師和技術(shù)專家組成的競標隊伍。為了適應(yīng)通用汽車公司，EDS公司在過去兩年進行了重組，按照全球化的模式，將業(yè)務(wù)部門分成了產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷以及生產(chǎn)制造等?；萜展荆℉P）則信奉合作模式，宣揚其最佳實踐標準，比如IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫（ITIL，the IT Infrastructure Library）。而凱捷公司(Capgemini)則志在專業(yè)化工作方面，比如為它的用戶開發(fā)更多的應(yīng)用。