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來源：泛普軟件
我們經過研究發(fā)現(xiàn)：沃爾瑪（Wal-Mart）取得如此驕人的業(yè)績主要原因是：通過實施有效率的供應鏈管理來達到關注客戶需求和縮減成本的目的。沃爾瑪（Wal-Mart）能在最短的時間內以最少的成本向客戶提供最多的商品選擇。擁有可縮減運輸成本和運輸時間的自動化配送中心，以及可縮短檢驗時間和加快交易記錄速度的庫存管理系統(tǒng)，這是沃爾瑪（Wal-Mart）取得成功的兩個基本保障因素。
采購與配送
縮減采購成本和提供最合理的價格是沃爾瑪（Wal-Mart）一直堅持的經營理念。Wal-Mart繞過中間經銷商直接從制造商那里采購商品。在價格談判方面，Wal-Mart是一個極為苛刻的“價格殺手”。這樣才能確保Wal-Mart的采購價格在同行企業(yè)中始終保持最低。有位Wal-Mart的老員工這么說：每個采購員都必須成為苛刻的“價格殺手”。然而，他們沒有必要為此感到愧疚。因為這是他的職責，是為自己的顧客爭取最合理的價格。供應商永遠都不會做虧本生意。我們要的就是他們所能接受的最低價格。通常，我們會跟供應商說“我們不需要您們提供任何廣告推廣或者交付服務。我們將安排自己的車隊去您們倉庫收貨?，F(xiàn)在您認為最合理的價格是多少？”
Wal-Mart會安排一些時間與供應商會晤，了解供應商的成本構成。使業(yè)務流程清晰化后，零售商對供應商盡力縮減成本就更加有把握。只要供應商能滿足Wal-Mart的要求，Wal-Mart將與其建立長期的業(yè)務關系。諸如寶潔（P&G）這樣的大型制造商同樣也要面對Wal-Mart的討價還價。然而，Wal-Mart通常更傾向于選擇本地、區(qū)域性供應商。
在1998年，Wal-Mart在美國就擁有40個配送中心，庫存品項超過8萬個。此外，Wal-Mart還有自己的倉庫，直接供貨量占配送中心庫存的85%，而同行的競爭對手只有50-65%。根據(jù)粗略估計，Wal-Mart平均補貨周期是2天，而競爭對手卻至少要5天；Wal-Mart的運輸成本僅占總成本3%，而競爭對手卻高達5%。
Wal-Mart根據(jù)收貨的數(shù)量將配送中心被分成不同的區(qū)域，對箱裝和盤裝的貨物進行統(tǒng)一管理。對于大部分庫存品項來說，他們的庫存周轉率都很高，大約1次/2周。通常，從美國供應商那里運來的貨物是用貨盤裝載，而那些進口貨物則使用可回收的盒子或紙箱包裝。有時候，供應商業(yè)會將諸如藥品這些貨物直接送往店鋪。店鋪85%的貨物都經過配送中心的配送作業(yè)。
配送中心必須確保穩(wěn)定的物流供應功能。Wal-Mart開始應用復雜的條形碼技術（Barcode）和手持式計算機系統(tǒng)（Hand-hold Computer System），使配送中心的管理變得更加容易，帶來可觀的經濟效益。每個員工都可以獲取所有庫存品項的實時庫存信息。他們通常要進行兩次條形碼掃描作業(yè)——一次是為了確定貨盤，另一次則是確定貨位。針對不同的產品、貨架和箱柜，可以使用不同的條形碼標簽。手持式計算機能引導作業(yè)人員到準確的貨位，確認貨架或者箱柜，并完成揀貨工作。接著，作業(yè)人員確認揀貨是否正確。作業(yè)人員將配送中心所需要的貨物數(shù)量輸入手持式計算機，然后再由手持式計算機更新主服務器的數(shù)據(jù)信息。此外，手持式計算機還能幫助包裝作業(yè)人員獲取被包裝產品的準確信息，包括儲存、包裝、運輸?shù)确矫娴男畔?。因此，這就節(jié)省了很多的紙面工作。當然，配送中心的主管也可以借助手持式計算機來監(jiān)控和調度作業(yè)人員，從而達到快速滿足客戶需求的目的，并提高配送中心管理運營的效率水平。
每個配送中心還配備了諸如沖涼房、健康中心等設施，以讓員工保持健康衛(wèi)生的身體。此外，配送中心還提供食品、休息室、私人業(yè)務區(qū)等便利條件。當然，配送中心還可用于會議。甚至，Wal-Mart的卡車司機有時候也會使用這些設施。
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縮減采購成本和提供最合理的價格是沃爾瑪（Wal-Mart）一直堅持的經營理念。Wal-Mart繞過中間經銷商直接從制造商那里采購商品。在價格談判方面，Wal-Mart是一個極為苛刻的“價格殺手”。這樣才能確保Wal-Mart的采購價格在同行企業(yè)中始終保持最低。有位Wal-Mart的老員工這么說：每個采購員都必須成為苛刻的“價格殺手”。然而，他們沒有必要為此感到愧疚。因為這是他的職責，是為自己的顧客爭取最合理的價格。供應商永遠都不會做虧本生意。我們要的就是他們所能接受的最低價格。通常，我們會跟供應商說“我們不需要您們提供任何廣告推廣或者交付服務。我們將安排自己的車隊去您們倉庫收貨?，F(xiàn)在您認為最合理的價格是多少？”
Wal-Mart會安排一些時間與供應商會晤，了解供應商的成本構成。使業(yè)務流程清晰化后，零售商對供應商盡力縮減成本就更加有把握。只要供應商能滿足Wal-Mart的要求，Wal-Mart將與其建立長期的業(yè)務關系。諸如寶潔（P&G）這樣的大型制造商同樣也要面對Wal-Mart的討價還價。然而，Wal-Mart通常更傾向于選擇本地、區(qū)域性供應商。
在1998年，Wal-Mart在美國就擁有40個配送中心，庫存品項超過8萬個。此外，Wal-Mart還有自己的倉庫，直接供貨量占配送中心庫存的85%，而同行的競爭對手只有50-65%。根據(jù)粗略估計，Wal-Mart平均補貨周期是2天，而競爭對手卻至少要5天；Wal-Mart的運輸成本僅占總成本3%，而競爭對手卻高達5%。
Wal-Mart根據(jù)收貨的數(shù)量將配送中心被分成不同的區(qū)域，對箱裝和盤裝的貨物進行統(tǒng)一管理。對于大部分庫存品項來說，他們的庫存周轉率都很高，大約1次/2周。通常，從美國供應商那里運來的貨物是用貨盤裝載，而那些進口貨物則使用可回收的盒子或紙箱包裝。有時候，供應商業(yè)會將諸如藥品這些貨物直接送往店鋪。店鋪85%的貨物都經過配送中心的配送作業(yè)。
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每個配送中心還配備了諸如沖涼房、健康中心等設施，以讓員工保持健康衛(wèi)生的身體。此外，配送中心還提供食品、休息室、私人業(yè)務區(qū)等便利條件。當然，配送中心還可用于會議。甚至，Wal-Mart的卡車司機有時候也會使用這些設施。
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