臺(tái)灣寶潔(P & G)的供應(yīng)鏈管理方式(上)

寶潔算是在臺(tái)灣推行供應(yīng)鏈管理相當(dāng)成功的個(gè)案，本次報(bào)告將介紹寶潔實(shí)際成功的經(jīng)驗(yàn)，作為建制類似系統(tǒng)的其它企業(yè)參考的依據(jù)。

報(bào)告首先就寶潔傳統(tǒng)的銷售體系來(lái)探討個(gè)案公司面臨的供貨問(wèn)題，其次檢視個(gè)案公司進(jìn)行的電子企業(yè)供應(yīng)鏈管理的方式，并藉由與惠康超市合作的系統(tǒng)建制模式，介紹寶潔實(shí)際執(zhí)行供應(yīng)鏈管理的流程，并揭露出這個(gè)系統(tǒng)建制前后的績(jī)效，與再修改的原因和作法，最后總結(jié)個(gè)案執(zhí)行成功的原因。

一、 傳統(tǒng)銷售體系

檢視寶潔傳統(tǒng)的銷售體系運(yùn)作模式，大致可以得出如下的流程

1. 銷售點(diǎn)觀察與統(tǒng)計(jì)銷售資科、并制定安全庫(kù)存，依據(jù)銷售與庫(kù)存狀況，
同供貨商下訂單。

2. 供貨商依據(jù)銷售點(diǎn)的訂單配送貨品。

3. 根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)值與銷售點(diǎn)的訂單資料，供貨商規(guī)劃自身的生產(chǎn)排程與庫(kù)存/物料管理系統(tǒng)。

在這樣的運(yùn)作體系下，很容易發(fā)生如下?tīng)顩r:

1. 銷售點(diǎn)太晚發(fā)現(xiàn)庫(kù)存不足，致使貨架出現(xiàn)缺貨狀況。

2. 銷售點(diǎn)延誤訂貨時(shí)機(jī)，導(dǎo)致補(bǔ)貨速度延遲。

3. 供貨商因按照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)值排定生產(chǎn)計(jì)到，因此當(dāng)市場(chǎng)呈現(xiàn)較大變動(dòng)時(shí)，無(wú)法及時(shí)反應(yīng)與調(diào)整。

4. 從消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)->銷售點(diǎn)盤(pán)查->銷售點(diǎn)訂貨->供貨商備貨-->供貨商配送-->銷售點(diǎn)上架的整個(gè)供應(yīng)鏈中，過(guò)程冗長(zhǎng)且缺乏效率。

5. 由于自第一線的消費(fèi)者至終端的供貨商中間，需經(jīng)過(guò)極多關(guān)卡，因此供貨商會(huì)面臨到所謂的“時(shí)間遞延(Time Delay)效應(yīng)”，而使供貨商錯(cuò)估市場(chǎng)狀況，制定出錯(cuò)誤的制造與銷售計(jì)劃。

二、建立供貨商管埋庫(kù)存系統(tǒng)以縮短供應(yīng)璉

既然現(xiàn)存的供應(yīng)環(huán)節(jié)里存在著如上的許多問(wèn)題，那么透過(guò)何種方法可以改善這種狀況、并顯著提升供應(yīng)鏈運(yùn)作效率呢?臺(tái)灣寶潔所提出的解決方案就是由供貨商管理銷售點(diǎn)(Vendor Managed Inventory，以下簡(jiǎn)稱VMI )的庫(kù)存，如此一來(lái)上述的流程就可以縮短，而形成如圖二的供應(yīng)鏈，也就是所有的銷售與庫(kù)存資料直接進(jìn)入供貨商的系統(tǒng)中，供貨商即可在第一時(shí)間內(nèi)作出補(bǔ)貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點(diǎn)或零售商發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)。

基本上，由于寶潔的客戶有各種不同的類型，如訴求價(jià)格低廉、進(jìn)貨量大的軍公教福利中心、或是類似惠康超市等連鎖超商體系，而這些客戶的運(yùn)作形態(tài)、補(bǔ)貨周期、品項(xiàng)數(shù)量等都不盡相同，因此寶潔也發(fā)展出不同的系統(tǒng)工具，分別是:

1﹒EDR (Efficient Distribution Replenishment):
是適用于一般經(jīng)銷商的配銷管理工具。

2.CRP (Continuous Replenishment Program):
是特別為軍公教福利品通路開(kāi)發(fā)出來(lái)的工具。

3.KARS(Key Account Replenishment System)：
主要客戶補(bǔ)貨系統(tǒng)，適用的對(duì)象是諸如遠(yuǎn)百/愛(ài)買(mǎi)、惠康超市等零售商。

不管是和哪一類型的伙伴合作推動(dòng)所謂的供貨商管理庫(kù)存系統(tǒng)，有幾個(gè)考量點(diǎn)是寶潔特別重視的:

1. 慎選有能力的伙伴(Collaborate With Capable Customer Globally):
由于要建立運(yùn)作良好的VMI系統(tǒng)，不僅雙方的企業(yè)信息基本環(huán)境(IT Infrastructure，要達(dá)到一定水準(zhǔn)，同時(shí)雙方的管理能力、組織運(yùn)作、人員素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)理念等地都必須有相當(dāng)程度的契合，因此選擇出有能力的伙伴一起推動(dòng)，將大幅提升VMl的成功機(jī)率。

2. 創(chuàng)造彈性供應(yīng)練系統(tǒng)(Customize Management for Different Customer Needs Under Same Tools)：
雖然寶潔將客戶主要分為三類，即軍公教體系、經(jīng)銷商與零售商等，但在每一類中仍有為數(shù)眾多的個(gè)別業(yè)者，這此業(yè)者的運(yùn)作情形與需求互異．對(duì)VMI系統(tǒng)的要求也不盡相同，若要針對(duì)個(gè)別客戶設(shè)計(jì)專屬的信息系統(tǒng)，顯然不符合成本效益，因此如何開(kāi)發(fā)出一套具有彈性的VMI工具，讓寶潔能以此為基礎(chǔ)、再針對(duì)客戶的個(gè)別需求作局部調(diào)整，以達(dá)到最通化的目標(biāo)，即是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要考量。

3. 復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)(Reapply the Learning from other Customers-Locally/Globally)：
寶潔認(rèn)為，推動(dòng)VMI的經(jīng)驗(yàn)是應(yīng)該可以累積學(xué)習(xí)的，也就是說(shuō)，如果曾經(jīng)成功的與A經(jīng)銷商合作推行VMI，那么當(dāng)企圖與同構(gòu)型甚高的B經(jīng)銷商發(fā)展VMI合作關(guān)系時(shí)，就應(yīng)該能預(yù)期過(guò)程中可能面臨的困難與解決途徑，進(jìn)而縮短摸索溝通的時(shí)間、并快速提升運(yùn)作效率。為了實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)驗(yàn)移轉(zhuǎn)的理想，全球?qū)殙A的客戶服務(wù)部門(mén)與產(chǎn)品供應(yīng)部門(mén)隨時(shí)都會(huì)進(jìn)行全球的觀摩交流活動(dòng)，并保持緊密的互動(dòng)與聯(lián)系。

三、臺(tái)灣寶潔與惠康超市的合作模式

就臺(tái)灣寶潔而言，早在1996年就開(kāi)始與下游客戶合作導(dǎo)入EDR與CRP系統(tǒng)，而于1998年開(kāi)始與國(guó)內(nèi)幾家大型的連鎖零售商攜手應(yīng)用KARS系統(tǒng)推動(dòng)VMI，目前已有三家業(yè)者加入這個(gè)計(jì)劃，分別是1998年1月開(kāi)始配合的遠(yuǎn)百/愛(ài)買(mǎi)體系、
1998年5月的惠康超市(Wellcome)與1999年4月的家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)(Carrefour>。

寶潔與惠康的合作模式基本上可以視為其中的典范，在全省97家惠康超市中，目前已經(jīng)有64家納入VMI體系中。整個(gè)寶潔與惠康運(yùn)用KARS建置VMI系統(tǒng)的時(shí)程如下：

介紹系統(tǒng)并取得共識(shí)(1998.05) --> 了解現(xiàn)狀、設(shè)計(jì)流程(1998.07) --> 操作測(cè)試(1998.08) --> KARS系統(tǒng)建置(1998.09) --> 實(shí)際運(yùn)作后第一次檢討(1999.03) --> 實(shí)際運(yùn)作后第二次檢討(1999.07)

以下分別介紹上述時(shí)程中寶潔與惠康所作的各項(xiàng)配合與努力:

1.介紹系統(tǒng)并取得共識(shí)
一般而言，臺(tái)灣寶潔會(huì)先行透過(guò)與下游客戶的日常接觸，了解顧客對(duì)于推動(dòng)VMI的基本意向與條件，在確有進(jìn)一步合作的可能性后，寶潔即會(huì)正式的派員與客戶連系，介紹整個(gè)系統(tǒng)的建置過(guò)程與運(yùn)作模式，并取得雙方共識(shí)。

值得一提的是，在此階段中，寶潔會(huì)極力促成雙方最高管理者的溝通與參與，也就是說(shuō)，寶潔認(rèn)為VMI不只是一套單純的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，只有MIS人員或采購(gòu)人員的參與是不夠的，而是需要最高管理者的認(rèn)同與支持。

2﹒了解現(xiàn)狀、設(shè)計(jì)流程
在這個(gè)階段中，兩家企業(yè)會(huì)各自組成一支多功能工作小組，共同成立一個(gè)推動(dòng)委員會(huì)(如：圖四)，分別就物流、信息管理系統(tǒng)、銷售，營(yíng)業(yè)管理、財(cái)務(wù)規(guī)到等方面進(jìn)行全面討論與溝通，除此之外，寶潔與惠康的項(xiàng)目也藉由Price waterhouse Coopers(PWC)管理顧問(wèn)公司的專業(yè)協(xié)
助，共同進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃與推動(dòng)。

在此階段中有一項(xiàng)非常重要的工作，就是建立所謂的「評(píng)量表」，也就是厘清雙方希望藉由推動(dòng)VMI系統(tǒng)、達(dá)成何種目標(biāo)。以惠康與寶潔的合作案為例，就訂定出包括物流中心庫(kù)存天數(shù)、商品準(zhǔn)時(shí)付運(yùn)率、訂單項(xiàng)目修正率(表一)等衡量指針。

3﹒操作測(cè)試
在這個(gè)階段中，雙方開(kāi)始試用此套信息管理系統(tǒng)，其主要的目的在檢驗(yàn)整個(gè)流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作的適用性與順暢性，以確保在系統(tǒng)正式上線時(shí)，不會(huì)造成過(guò)多的錯(cuò)誤修正與人員操作負(fù)擔(dān)。

此階段中雙方務(wù)必盡可能的找出系統(tǒng)相關(guān)問(wèn)題，并重新修訂流程:實(shí)際上這個(gè)部份可視為“企業(yè)流程再造”的縮影。

4﹒建置與評(píng)估
雖然經(jīng)過(guò)上一個(gè)階段的測(cè)試與修正，實(shí)際操作時(shí)仍然會(huì)浮現(xiàn)出各種細(xì)節(jié)問(wèn)題，因此仍需要保持后續(xù)密切的觀察，并定期改善、修正。企業(yè)導(dǎo)入任何信息系統(tǒng)時(shí)經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生的一個(gè)問(wèn)題即是:后續(xù)力不足，因此往往在耗費(fèi)了大量的人力與物力后，卻得不到實(shí)質(zhì)的效益，因此臺(tái)灣寶潔在推動(dòng)VMI系統(tǒng)時(shí)，就特別注意這個(gè)問(wèn)題，并訂出定期全面檢驗(yàn)系統(tǒng)運(yùn)作狀況與問(wèn)題的機(jī)制。

來(lái)源：ITpub