臺(tái)灣寶潔(P&G)的供應(yīng)鏈管理方式(下)

四、寶潔推動(dòng)VMl后績(jī)效衡量具體指針

VMI的基本構(gòu)想是希望能藉由供貨商直接管理庫(kù)存、及時(shí)供貨以降低銷(xiāo)售點(diǎn)存貨壓力，因此希望推動(dòng)后可獲致以下成果:

1. 提高供應(yīng)鏈效率。

2. 舒緩價(jià)格壓力及不斷上升的成本。

3. 突出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異。

根據(jù)雙方實(shí)際運(yùn)作KARS系統(tǒng)后的統(tǒng)計(jì)資料顯示，自1998年9月至1999年2月，整個(gè)實(shí)施后的結(jié)果如表二所示，在某些項(xiàng)目上已比未實(shí)施前有明顯的進(jìn)步，但是有幾個(gè)項(xiàng)目卻反而此實(shí)施前略為退步或表現(xiàn)不佳，包括：

1. 訂單項(xiàng)目滿(mǎn)足率
即是寶潔是否能全數(shù)提供銷(xiāo)售點(diǎn)所需的商品數(shù)量的比例。

2. 訂單項(xiàng)目修正率
即發(fā)生訂單錯(cuò)漏的比例，實(shí)際值明顯比目標(biāo)價(jià)高出甚多。

3. 貨架商品供應(yīng)服務(wù)水準(zhǔn)
另外，寶潔為因應(yīng)訂單滿(mǎn)足率偏低的情形，決定增加此一衡量指針，而這個(gè)指針的衡量方式為:

- 貨架上缺貨:在貨架上只有一件商品或無(wú)商品。

- 店內(nèi)缺貨:整個(gè)店內(nèi)都沒(méi)有此商品。

針對(duì)這三個(gè)部份，寶潔分別檢視其主要導(dǎo)致的原因，并擬具相關(guān)的改進(jìn)方案。

1.訂單項(xiàng)目修改正率偏高的改善方案
在1999年3月與4月間，雙方共同努力找出導(dǎo)致訂單須修正的原因，發(fā)現(xiàn)如下的結(jié)論:

-系統(tǒng)內(nèi)建數(shù)據(jù)與雙方認(rèn)知數(shù)據(jù)不同:
由于惠康體系中尚包含吉安物流在內(nèi)，而當(dāng)初KARS系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，并未將吉安的因素考量在內(nèi)，因此KARS只能預(yù)測(cè)惠康超市需求、而低估了物流中的整體需求。

另外惠康超市將商品供應(yīng)天數(shù)設(shè)定在8天，但KARS內(nèi)設(shè)的供應(yīng)天數(shù)則為5天，也就是說(shuō)惠康認(rèn)為訂貨后8天才能取得商品，但寶潔卻于5天即行供貨。

-促銷(xiāo)商品及新商品數(shù)均須仰賴(lài)人工輸入:
當(dāng)初KARS系統(tǒng)僅將一般商品的供應(yīng)納入設(shè)計(jì)考慮，卻忽略了當(dāng)推出促銷(xiāo)品與新商品時(shí)，其需求量往往與平時(shí)大不相同，因此人工輸入時(shí)經(jīng)常面臨錯(cuò)估銷(xiāo)售值的狀況，而必須進(jìn)行俟后的更正。

為了解決上列問(wèn)題，雙方經(jīng)過(guò)討論與評(píng)估后，決定進(jìn)行以下的修正:

- 將吉安訂單納入KARS系統(tǒng)。

- 采用相同的供應(yīng)天數(shù)，一致以5天作為基準(zhǔn)。

- 將新商品與促銷(xiāo)商品的需求數(shù)量統(tǒng)一納入KARS的建議訂單，也就是供貨量直接由系統(tǒng)產(chǎn)生。

特別是在促銷(xiāo)品與新商品的管理上，寶潔透過(guò)經(jīng)驗(yàn)值分析、與惠康采購(gòu)人員協(xié)商、編制促銷(xiāo)計(jì)劃等方法，規(guī)劃VMI數(shù)量，同時(shí)為了確保最佳的系統(tǒng)準(zhǔn)確性與效率，因此將進(jìn)行每季檢討、以配合促銷(xiāo)效果進(jìn)行調(diào)整。

2﹒提高訂單項(xiàng)目滿(mǎn)足率及設(shè)定“貨架商品供應(yīng)服務(wù)水準(zhǔn)”指針

造成訂單項(xiàng)目滿(mǎn)足率未知預(yù)期的主要原因有二，分別是:

- KARS的預(yù)測(cè)值有部份低于實(shí)際需求數(shù)量。

-當(dāng)發(fā)生嚴(yán)重缺貨情形后，其需求的乎均運(yùn)量約為一般運(yùn)量的213%。
為了解決上述問(wèn)題，因此寶潔與惠康做了如下的調(diào)整:

- 同意對(duì)于缺貨時(shí)間超過(guò)兩周以上的商品，以200%指數(shù)計(jì)算建議訂購(gòu)量。

- 上述的200%數(shù)止只適用于第一次補(bǔ)貨訂單。

- 定期檢討該指數(shù)。

- 向打僑總部提出改善KARS系統(tǒng)的建議。

在經(jīng)過(guò)了上述的各項(xiàng)努力后，該VMI系統(tǒng)運(yùn)作的情形已獲得大幅度的改善(表三)。

五、VMI的成功關(guān)鍵要素

一直以來(lái)，多數(shù)人皆認(rèn)為要在臺(tái)灣推動(dòng)類(lèi)似VMI的庫(kù)存管理系統(tǒng)，存在著許多先天的限制，如業(yè)者本身的信息環(huán)境與能力不足等，更重要的是，臺(tái)灣銷(xiāo)售業(yè)者非常難打破過(guò)去的經(jīng)營(yíng)心態(tài)，總是認(rèn)為應(yīng)該要自己管理庫(kù)存、下訂單，才能掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈。

然而寶潔與惠康的實(shí)例卻讓臺(tái)灣業(yè)者看到供應(yīng)鏈管理的可行性與成效，整體歸結(jié)而言，其供應(yīng)鏈管理推動(dòng)成功的要素主要有三:

1.慎選績(jī)效衡量指針
系統(tǒng)必須對(duì)企業(yè)活動(dòng)具有正面影響才值得推動(dòng)，因此務(wù)必設(shè)定績(jī)效衡量指針，并持續(xù)掌控推動(dòng)狀況，據(jù)此擬定改善方向與目標(biāo)。

2﹒建立小組對(duì)小組的有效溝通環(huán)境
由于供應(yīng)鏈牽動(dòng)的范圍甚廣，因此不僅是在企業(yè)內(nèi)部要有良好溝通，包括合作伙伴問(wèn)的溝通管道也必須暢通無(wú)阻，盡可能降低部門(mén)間，或企業(yè)問(wèn)的錯(cuò)誤認(rèn)知與溝通成本。所以雙方的溝通由彼此公司之財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、物流、信息等專(zhuān)業(yè)人才各自組成之小組來(lái)進(jìn)行小組對(duì)小組的溝通，將交易條件以套餐的方式公開(kāi)，使雙方不必投入人力與時(shí)間談判交易條件。業(yè)務(wù)部也從談價(jià)錢(qián)、推銷(xiāo)產(chǎn)品的角色到協(xié)助零售商做品管、促銷(xiāo)，更能增加銷(xiāo)售。這里效益，無(wú)形中節(jié)省了不少溝通時(shí)間，也增加體系間的運(yùn)作效率，提升彼此之間的互信與關(guān)系。

3﹒雙方管理高層對(duì)目標(biāo)的承諾
雙方高層經(jīng)理人必須對(duì)供應(yīng)鏈管理推動(dòng)計(jì)劃有高度認(rèn)同與支持，同時(shí)所有參與其中的跨功能部門(mén)也應(yīng)全力配合。

當(dāng)企業(yè)真能掌握上列三項(xiàng)成功要素、同時(shí)還能與“有能力的合作伙伴”一起前進(jìn)時(shí)，由供貨商管理庫(kù)存的理想就能具體呈現(xiàn)。

六、未來(lái)努力的方向

P&G建置上述VMI系統(tǒng)之后，經(jīng)實(shí)際訪(fǎng)談該公司后發(fā)現(xiàn)仍有部分問(wèn)題有待解決，以下將分點(diǎn)敘述原因及可能的解決方向：

1. 加強(qiáng)彼此信任
依照供應(yīng)鏈管理計(jì)算出來(lái)的訂單建議，常被客戶(hù)端的人，尤其是資深銷(xiāo)售人員主導(dǎo)訂貨決策的公司質(zhì)疑其準(zhǔn)確性，資深銷(xiāo)售人員常憑本身的直覺(jué)作下訂單的判斷，不信任系統(tǒng)科學(xué)性的分析建議，使得此類(lèi)客戶(hù)公司發(fā)出的實(shí)際訂單常和原先的建議不同，使P&G不能依系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來(lái)的最佳訂單量供貨，從而使整套系統(tǒng)不能發(fā)揮設(shè)計(jì)上的最大效率。在這個(gè)方向上，建立合作客戶(hù)端認(rèn)知“自動(dòng)補(bǔ)貨概念(concept)”的可行性是重要的。P&G的作法上是偏向以誘因制度的設(shè)計(jì)加強(qiáng)客戶(hù)的合作，把系統(tǒng)可能產(chǎn)生的成本節(jié)省利益轉(zhuǎn)作折扣的方式，給愿意徹底配合的客戶(hù)較大的折扣，來(lái)提升客戶(hù)采用系統(tǒng)建議訂單的比率，但成效如何仍有待日后的追蹤評(píng)估。

2. 降低促銷(xiāo)影響供貨的變動(dòng)
促銷(xiāo)是供應(yīng)鏈管理上的例外因素，會(huì)降低系統(tǒng)提供之規(guī)律性，愈多促銷(xiāo)動(dòng)作會(huì)使系統(tǒng)原本產(chǎn)生的規(guī)律訂單建議愈不可信。目前P&G嘗試的做法是去辨識(shí)出促銷(xiāo)活動(dòng)會(huì)影響的期間有多長(zhǎng)？效益有多大？即照原先規(guī)律備貨計(jì)算之后，研究分析個(gè)別促銷(xiāo)活動(dòng)會(huì)多增加的訂單數(shù)及促銷(xiāo)延續(xù)期，作為系統(tǒng)建議訂單的修正，希望藉此降低促銷(xiāo)對(duì)供應(yīng)鏈管理的干擾。

3. 不同客戶(hù)端訂單格式的統(tǒng)一
與不同的客戶(hù)目前采用的訂單規(guī)格不相同，如惠陽(yáng)超市和遠(yuǎn)百的訂單格式就不相同，增加訂單接收之后P&G內(nèi)部統(tǒng)整業(yè)務(wù)的繁復(fù)性，有關(guān)這部分的動(dòng)作，P&G以全球化的觀(guān)念，目前先和Walmart進(jìn)行調(diào)整，之后將把規(guī)格化的訂單逐步推展至所有合作客戶(hù)端。

由上述問(wèn)題可知，推行供應(yīng)鏈管理，尤其在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)近成熟的今日，能帶來(lái)不少的利益也有不少的困難，即轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，舊心智模式如何跳脫過(guò)去的思考(直覺(jué)判斷訂貨量)，改以網(wǎng)絡(luò)科技時(shí)代的新心智模式去學(xué)習(xí)，是成功擁抱電子化的重要參數(shù)，如果公司里的舊職員能有新思維，加上不斷對(duì)新運(yùn)作流程的學(xué)習(xí)改善，相信P&G的供應(yīng)鏈系統(tǒng)未來(lái)將帶來(lái)更多可見(jiàn)的成本效益。

參考文獻(xiàn)
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