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要實(shí)施ITIL必須管理好期望
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來(lái)源:泛普軟件 所有的項(xiàng)目在剛開(kāi)始的時(shí)候,看起來(lái)都充滿了希望。但不幸的是,不是每個(gè)項(xiàng)目都能發(fā)揮其所有的潛能。那么你應(yīng)該如何開(kāi)始你的ITIL計(jì)劃,并保證能量水平與所關(guān)心的ITIL要求之間的運(yùn)轉(zhuǎn)正常呢?威廉,莎士比亞的名言說(shuō)道:“期望是一切悲痛的源頭?!彼\(chéng)懇地用喜劇化語(yǔ)言告訴我們,當(dāng)你負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候,你必須為了項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行而設(shè)定目標(biāo)。所以我不得不對(duì)這位偉大的詩(shī)人說(shuō)抱歉了,因?yàn)槲乙獙⑺拿愿臑椋骸安缓侠淼钠谕且磺斜吹脑搭^?!?
期望——我怎么知道什么是合理的
無(wú)論你是否具有系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理、商業(yè)分析或者其他的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的背景,都應(yīng)該聽(tīng)說(shuō)過(guò)設(shè)定目標(biāo)的重要性。但是如果每個(gè)人都知道它的重要性,為什么每個(gè)項(xiàng)目都不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)呢?也許最相關(guān)的問(wèn)題是你應(yīng)該如何合理的設(shè)定預(yù)期目標(biāo)。
期望依賴于建立合理的目標(biāo)。根據(jù)本文的主題,我們規(guī)定目標(biāo)的含義是股東們對(duì)于某個(gè)項(xiàng)目成果的共識(shí)。清楚的目標(biāo)是最好的,因?yàn)樗鼈冏钊菀妆缓饬?。顯然,這是股東們定義項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn),但是如果項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo),股東也是最容易失望的人。
為了將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)最小化,首先應(yīng)該有一份完整的股東名單,并確保每位股東都包括其中。如果你發(fā)現(xiàn)某位股東不愿意參與此事,你有三種選擇。你可以勸說(shuō)他們參與,也可以請(qǐng)高級(jí)管理人員幫助你勸說(shuō)股東參與,如果前面兩種方法都不可行,你可以記錄下來(lái)哪些股東沒(méi)有參與該項(xiàng)目,并將其列為一大風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿绻愕捻?xiàng)目結(jié)果不盡如人意的話,那么股東是最有可能對(duì)此表示不滿的,無(wú)論這是不是他們的本意。其次,一定要盡可能地減少那些不確定的決策。當(dāng)然,你在作決定之前沒(méi)有先見(jiàn)之明,怎么降低風(fēng)險(xiǎn)呢?
彌補(bǔ)差距——我應(yīng)該如何開(kāi)始
絕大部分項(xiàng)目都有開(kāi)始階段。這個(gè)階段中需要確定股東,起草項(xiàng)目文檔,明確項(xiàng)目目標(biāo),詳述債務(wù)來(lái)源及總數(shù),明確項(xiàng)目小組成員和組織者,明確項(xiàng)目進(jìn)程中的里程碑和交付時(shí)間。所有這些內(nèi)容都應(yīng)該包含在項(xiàng)目計(jì)劃文檔之中。
不幸的是,絕大部分項(xiàng)目都在開(kāi)始階段結(jié)束之后才開(kāi)始進(jìn)行人員培訓(xùn),那個(gè)時(shí)候項(xiàng)目中重要的計(jì)劃文檔通常都已經(jīng)完成了。你可能需要在項(xiàng)目開(kāi)始之前就對(duì)項(xiàng)目中的關(guān)鍵人員進(jìn)行培訓(xùn)。在項(xiàng)目的開(kāi)始階段,公司開(kāi)始同廠商接觸,了解能夠幫助實(shí)施ITIL解決方案的工具。你必須在接觸廠商之前就形成內(nèi)部的專(zhuān)家意見(jiàn),這樣才能夠和廠商位于同等地位。至少股東和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該上一堂ITIL基礎(chǔ)課。
即使你還沒(méi)有確定廠商,早期的培訓(xùn)也能幫助你的項(xiàng)目小組成員形成共同語(yǔ)言,幫助他們快速準(zhǔn)確地討論如何實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)架。很多項(xiàng)目小組都會(huì)在事后追悔莫及“我們不知道我們當(dāng)時(shí)所不了解的是什么”。及早培訓(xùn)能夠避免這種情況的出現(xiàn)。
ITIL計(jì)劃中四個(gè)重要的問(wèn)題
為了確保項(xiàng)目取得成功,所有的項(xiàng)目小組都必須管理期望——ITIL計(jì)劃也不例外。ITIL計(jì)劃中,你需要管理的最大的期望就是——你希望可以象管理所有其他項(xiàng)目一樣管理它。下面是ITIL計(jì)劃同普通項(xiàng)目之間的四大差別,這將影響你決定項(xiàng)目會(huì)議和整個(gè)項(xiàng)目周期。
1、你的ITIL計(jì)劃可能會(huì)持續(xù)幾年的時(shí)間
確保每個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目目標(biāo)符合整個(gè)企業(yè)的ITIL目標(biāo),且每個(gè)項(xiàng)目都對(duì)整體目標(biāo)都有價(jià)值,是非常重要的。例如,你在實(shí)施Configuration Management(配置管理)項(xiàng)目的時(shí)候,規(guī)定使用Configuration Management Database(CMDB,配置管理數(shù)據(jù)庫(kù))來(lái)保存所有的CI(Configuration Items,配置項(xiàng))信息。從這個(gè)項(xiàng)目本身的價(jià)值考慮,你必須優(yōu)先處理最重要的CI類(lèi)型。選擇的這些CI類(lèi)型可能會(huì)引起沖突。你可以按照一個(gè)時(shí)間進(jìn)度給大家提供一個(gè)清晰的說(shuō)明,告訴他們哪些CI類(lèi)型會(huì)被存放到CMDB中。你的股東可不希望出現(xiàn)在你的列表中的第20名,如果他們知道自己沒(méi)有被忽略或忘記,那么他們將更有可能支持你的項(xiàng)目。記住,共同的培訓(xùn)經(jīng)歷將會(huì)讓人們有一個(gè)平等討論基礎(chǔ)。
2、你應(yīng)該把相關(guān)的ITIL項(xiàng)目作為一個(gè)整體程序進(jìn)行管理
絕大部分希望利用ITIL管理項(xiàng)目的公司都會(huì)創(chuàng)建一套項(xiàng)目執(zhí)行的方法。但很多公司都缺乏能夠在幾年的時(shí)間里,統(tǒng)一管理相關(guān)項(xiàng)目的機(jī)制。
如果ITIL計(jì)劃實(shí)施的周期橫跨幾個(gè)年度,而項(xiàng)目的周期通常較短的話,你可以成立一個(gè)比較長(zhǎng)期的小組,該小組存在的時(shí)間會(huì)超過(guò)單個(gè)項(xiàng)目周期,稱之為程序組。程序組的職責(zé)是在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中確保整體一致性,并在與并行項(xiàng)目發(fā)生沖突的時(shí)候,做出協(xié)調(diào)和判斷。
還是回到我們上面舉的CMDB的例子,你可能注意到我們將CMDB描述成一個(gè)精確、實(shí)時(shí)更新的CI信息管理庫(kù)。但是這個(gè)庫(kù)并不是憑空產(chǎn)生的。它要求Change Management(變化管理)工作來(lái)保證數(shù)據(jù)的更新(項(xiàng)目1)。等數(shù)據(jù)到位以后,Incident Management(事件管理)開(kāi)始使用這些數(shù)據(jù)改善服務(wù)響應(yīng)(項(xiàng)目2)。Problem Management(問(wèn)題管理)可以將事件和問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)(項(xiàng)目3)。在CI之間建立起完整的聯(lián)系(項(xiàng)目4)能夠改進(jìn)影響力分析,幫助改善變化規(guī)劃,提高應(yīng)用效能,減少無(wú)計(jì)劃的停工。從總體上檢查這些獨(dú)立的項(xiàng)目是程序組的職責(zé)。如果目前你沒(méi)有這樣一個(gè)小組,就應(yīng)該考慮成立一個(gè)。
3、你在建設(shè)的是構(gòu)架而不僅僅是產(chǎn)品
總的來(lái)說(shuō),產(chǎn)品比構(gòu)架更容易實(shí)施,因?yàn)榻^大部分主流的軟件廠商都已經(jīng)在大量的企業(yè)用戶身上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),并將軟件產(chǎn)品打造得比較完善了。但是,如果你要建設(shè)的是ITIL構(gòu)架,就突然要做很多決定,決定如何在ITIL的世界里重塑現(xiàn)有的方法。如果你目前的方法已經(jīng)存在于當(dāng)前的應(yīng)用之中,那么就需要將這些方法關(guān)聯(lián)起來(lái)。
不要試圖去尋找單一的最佳答案。你必須在各種不同的方法之間權(quán)衡,并限制可以使用的基于ITIL進(jìn)程的自動(dòng)化工具。但是最重要的是,你必須讓股東做出他們的決定。因?yàn)镮TIL不是告訴人們做事情的唯一方法,人們可以盡可能地展現(xiàn)他們的想法。如果你發(fā)現(xiàn)自己身處這樣的處境之中,就一定要提醒股東,所有的項(xiàng)目都僅僅是漫漫長(zhǎng)路中的一步。你可以在將來(lái)重新考慮這個(gè)決定。
4、在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中你可能會(huì)逐漸失去一些資源、
我在回顧項(xiàng)目會(huì)議的時(shí)候發(fā)現(xiàn)最普遍的項(xiàng)目計(jì)劃/風(fēng)險(xiǎn)之一是假設(shè)完成項(xiàng)目所需要的金錢(qián)、時(shí)間和人力資源都是穩(wěn)定而持續(xù)的。對(duì)于持續(xù)時(shí)間不長(zhǎng)的單個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō),你可以指望某個(gè)人從項(xiàng)目的開(kāi)始到結(jié)束都能參與。但是我很懷疑參與ITIL計(jì)劃的每個(gè)人都能從現(xiàn)在開(kāi)始陪你走過(guò)未來(lái)的幾年。
如果你同意我的觀點(diǎn),那么就應(yīng)該在你的項(xiàng)目中采取一些安全措施來(lái)應(yīng)對(duì)人員變動(dòng)和交接的情況——甚至可能是高層人員。有兩種方法能夠減少影響:第一,盡可能多地為項(xiàng)目中的職位準(zhǔn)備好接替的人員。你不需要設(shè)置一些正式的職位,你只要確保每個(gè)項(xiàng)目中都有不只一個(gè)人理解單項(xiàng)工程的關(guān)鍵因素就可以了。顯然,實(shí)時(shí)更新的文檔和狀態(tài)報(bào)告對(duì)此非常有幫助,但是如果條件允許的話,你應(yīng)該盡量避免只派一名成員參加培訓(xùn)課程。如果預(yù)算有限,只能培訓(xùn)一名成員的話,你就應(yīng)該想辦法讓團(tuán)隊(duì)成員能夠盡快共享這些知識(shí)。第二,為新加入項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員制訂培訓(xùn)計(jì)劃,這樣能夠幫助他們快速上手。最糟糕的情況莫過(guò)于讓一名新人加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),但卻沒(méi)有系統(tǒng)化的辦法讓他快速進(jìn)入狀態(tài)。
管理一個(gè)ITIL項(xiàng)目和管理其他項(xiàng)目有所不同。如果你按照本文中提到的要點(diǎn)去做的話,在結(jié)束的時(shí)候,每個(gè)人都會(huì)得到自己想要的東西。(TECHTARGET)
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