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兩個維度控制采購成本

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　　行業(yè)里采購成本控制得最好的公司無疑是沃爾瑪。這家全球最大的零售超市運用一切最先進的技術(shù)把成本壓到了最低，成為行業(yè)內(nèi)的楷模。近日又傳出沃爾瑪與香港利豐成立合資采購公司，目的是為了進一步降低采購成本，這真的是幾家歡喜幾家愁。白員作為服裝行業(yè)里的一份子，談?wù)勅绾慰刂瞥梢碌牟少彸杀?。只是一些?jīng)驗，愿意跟大家一起分享。

　　成本有兩個維度。一是縱向成本，另外一個是橫向成本。先講前一個。

　　一、縱向成本。

　　衣服它的成本必定含：面料、輔料、人工、稅費，運輸、利潤。所謂的成本也是在此基礎(chǔ)上變動。而你要做的是，比如面料是雪紡，你得有2到 3家在紹興最有成本優(yōu)勢的廠家；比如紐扣，你得在嘉善的西塘有2到3家長期合作的工廠；對于人工，你得有2到3家在蘇北或者安徽的工廠。這是保證你縱向成本穩(wěn)定的主要因素，當(dāng)然還可以繼續(xù)細分，越清楚，成本控制能力越強。

　　二、橫向成本。

　　這是指在不同地域和不同工廠同一件衣服報價的差別。比如在越南做的衣服成本就要比中國便宜，原因是因為越南到美國不需要配額。但他們的面輔料的采購成本卻比國內(nèi)要高。這些因素是地域和法規(guī)的原因決定的。再比如美國的人均收入比中國高，那么人工的費用也是必中國要高很多。如果影響橫向成本，幾本是靠換地域。

　　成本控制是先要把整體分解，分解到?jīng)]辦法再分為止，而這個能力跟你對各項的熟悉和控制能力，也和工廠的成本控制能力相關(guān)。然后再整合在一起，達到能控制的最低成本。白員愿意分四步來講。

　　第一步，建立穩(wěn)定高效的供應(yīng)商體系。含面料，輔料，工廠等。這些跟你配合的工廠必須是反應(yīng)快速，高效率，成本低，長期合作等。如果任何一個環(huán)節(jié)有短板都會影響你的成本控制能力，甚至?xí)δ愕恼＝回洰a(chǎn)生致命的影響。當(dāng)然，供應(yīng)商體系是從你自己進公司起的那一刻就要做，或者整合原有的供應(yīng)商，把他們打造成一套完整的供應(yīng)鏈體系。

　　第二步，讓工廠熟悉訂單操作流程。不停的變換工廠之后的后果就是工廠不熟悉訂單操作，因操作失誤而使得公司損失慘重，這在服裝公司里比比皆是。往往是老工廠的配合，品質(zhì)以，交期和成本控制能力等都要強于新工廠也是這個道理，熟能生巧。巧就是降低成本，降低風(fēng)險。

　　第三步，共享非核心資源。作為下服裝訂單的貿(mào)易公司，其實質(zhì)就是這些資源的整合者。把各工廠的資源利用效率最大化。在這個基礎(chǔ)上，靠分解成本到最有優(yōu)勢的工廠，使得整體采購成本降低。

　　第四步，成本持續(xù)降低，生產(chǎn)效率持續(xù)提高。每一個工廠和每一樣產(chǎn)品并不是沒有降低成本和提高生產(chǎn)效率的可能。而是看你怎么去影響他們改進，提高。比如你手中有一件衣服，它的工藝很復(fù)雜，在此情況下有手工和機器兩種選擇。而你腦中的第一印象應(yīng)該是：1）用手中做成本大概是多少，用機器做成本又是多少。2）哪一個成本最低，如果機器的成本是最低的，那用什么機器做是最合適的。我以前做過一樣輔料，光機器和人工的成本就懸殊3元左右，這在服裝里的利潤已經(jīng)屬于很高了。

　　結(jié)論：采購的成本控制對于操單的Merchandiser來講，你必須要有這些概念，然后再一步一步去做，切莫為了眼前的利益，最后什么都不能控制。采購最重要的是多動腦筋，把不可控的東西變成可控。那么成本控制就相對容易多了。

發(fā)布：2007-04-16 15:00    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]

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