建立高效服裝庫存管理系統(tǒng)的三大支點

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　　“服裝庫存管理軟件管理”（SCM）首次出現(xiàn)在1982年《金融時代》雜志的一篇文章里，該文作者曾經(jīng)認(rèn)為這個詞會很快消失，但“SCM”不僅沒有消失，還很快地進入了公眾領(lǐng)域，這個概念對管理者的采購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。

　　不幸的是，對它的高度關(guān)注并沒有帶來滿意的效果。在最近的一項全球調(diào)查中，幾乎一半的被調(diào)查者表示自己對投資SCM系統(tǒng)取得的結(jié)果十分失望。直到今天，SCM還是商業(yè)院校占據(jù)首位的研究課題以及讓公司總部感到頭痛的事。

　　為什么這個80年代就已經(jīng)取得顯赫地位的“小孩”沒有得到真正的成長呢？讓我們來看看它的發(fā)展史，從最佳的案例到最差的案例，或許可以給你一些啟示。

　　SCM不變的是轉(zhuǎn)變

　　20世紀(jì)70年代晚期，服裝庫存管理軟件管理實際所包含的范圍是很窄的。起初，SCM只是在單個的公司里使用，把生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、市場和成品的分配和運輸整合在一起。

　　當(dāng)SCM開始看到公司的四面圍墻以外的時候，關(guān)注的第一個對象自然是客戶。到20世紀(jì)90年代晚期，許多領(lǐng)導(dǎo)型的公司把更多的注意力放在了服裝庫存管理軟件末端的成本控制和革新上，“服裝庫存管理軟件管理”這個詞已經(jīng)包含了這樣的意義：產(chǎn)品發(fā)展過程中的戰(zhàn)略資源提供和各種資源供應(yīng)者的銜接。

　　服裝庫存管理軟件管理原本注重于存貨的合理配置能力，現(xiàn)在它更注重于公司和職能部門內(nèi)部產(chǎn)生的沖突所引發(fā)的配置能力。盡管它的范圍擴大了，SCM首要的原則仍然保持著一致性和相關(guān)性，大部分公司因為沒有成功地把這些原則轉(zhuǎn)化成自己的一部分，才會對今天的SCM系統(tǒng)產(chǎn)生失望情緒。它提醒我們要重視以下一些基本原則。

　　從戰(zhàn)略上打破SCM限制

　　首先，高效率的服裝庫存管理軟件要以公司整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。在SCM基本適用于成品庫存配置的時期，超前的公司在關(guān)鍵的事項上，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務(wù)水平、生產(chǎn)能力的使用等都使用了戰(zhàn)略的思維，解決了一些內(nèi)在的功能沖突：市場部希望什么產(chǎn)品都留有庫存來增加銷售，生產(chǎn)部的希望什么都能被買走來保持生產(chǎn)能力和保證低生產(chǎn)成本。

　　今天，領(lǐng)導(dǎo)者們用“外延企業(yè)”的廣闊思維來考慮戰(zhàn)略決策，比如物流的外部采購、全球采購乃至新產(chǎn)品戰(zhàn)略。不幸的是，大多數(shù)的公司通過協(xié)調(diào)而不是打破限制來解決企業(yè)運作中出現(xiàn)的矛盾。而打破戰(zhàn)略限制為新的商業(yè)模式開辟了道路，還將最終創(chuàng)造出一種競爭優(yōu)勢。

　　豐田公司的歷史為怎樣打破服裝庫存管理軟件限制提供了良好的范例。“豐田汽車生產(chǎn)體系之父”大野耐一從20世紀(jì)60年代的雜貨店獲得了靈感，想象著某種生產(chǎn)供應(yīng)體系能使經(jīng)銷商每次賣出一輛車之后立即又生產(chǎn)出一輛新的，就像雜貨店那樣，一罐麥片粥賣出去了，再重新進貨。這樣供求雙方配合得天衣無縫，沒有顧客會不滿意，同樣經(jīng)銷商和生產(chǎn)商也不會被多余的存貨所帶來的費用困擾。

　　這是一個簡單的愿望，但是要讓它成為現(xiàn)實，豐田汽車公司似乎就不能進行大規(guī)模的生產(chǎn)。大野耐一向工業(yè)技師求救，讓他減少大型沖壓機的裝配時間（那時是4 小時），結(jié)果成功實現(xiàn)了減少到90分鐘的愿望——比“世界級”標(biāo)準(zhǔn)的大眾汽車公司規(guī)定的時間還少。于是大野耐一向自己的團隊提出了更高的挑戰(zhàn)——把裝配時間變成3分鐘。

　　就像那個年代的豐田，大多數(shù)有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。以戴爾計算機公司為例，通過消除零售商這個中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制。結(jié)果，戴爾的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間是負(fù)37天，而它的競爭對手們則是30到60天。服裝庫存管理軟件與電子商務(wù)結(jié)合，則演變?yōu)榉b庫存管理軟件電子商務(wù)。借助互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺，實現(xiàn)服裝庫存管理軟件交易過程的全程電子化，徹底變革傳統(tǒng)的上下游商業(yè)協(xié)同模式。深圳聯(lián)創(chuàng)科技自運行借助服裝庫存管理軟件電子商務(wù)服務(wù)，投訴減少了50%，人員成本降低了50%，時間成本從原來的4天縮短到1天。

　　時刻準(zhǔn)備戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變

　　SCM第二個持久的原則是公司必須整體考慮戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變。因為我們生活在一個不完美的世界，盡管有了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變還是需要的。比如，公司沒有達到預(yù)計銷售額而在配送環(huán)節(jié)上出現(xiàn)積壓庫存時該如何反應(yīng)？工廠是否該停工一個星期或者用打折來增加銷售額？

　　在SCM停留在“公司內(nèi)部”時期，原始的服裝庫存管理軟件革新家們每個星期或者每個月召集“功能交換”會議來進行戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變決策。頗具代表性的公司備受無數(shù)不良決策過程的困擾，比如，生產(chǎn)部門定期調(diào)整以適應(yīng)來自銷售和市場的預(yù)測，但對這些預(yù)計的判斷都過于樂觀；相反，生產(chǎn)部門又要試圖避免變化過大，使設(shè)備保持在同一個生產(chǎn)水平上以降低生產(chǎn)成本。配送中心例行公事般拖拖拉拉地裝貨，從而無法保證卡車滿車的載貨量，導(dǎo)致任務(wù)無法完成。因此，一個好的會議或討論對公司運做非常重要。

　　現(xiàn)在的服裝庫存管理軟件革新家正試圖擴展戰(zhàn)術(shù)決策過程，以便適用于更多的企業(yè)，整個過程被稱為合作、預(yù)測和補給計劃（CPFR），它試圖保證客戶和供應(yīng)商在相同的前提下工作并達成共識。零售商和供應(yīng)商統(tǒng)一促銷計劃和運輸線路以降低成本，比如，直接把貨物從工廠運出，避免了配送中心不必要的操作。

　　盡管現(xiàn)在接受CPFR的人越來越多，但大多數(shù)的公司還是想看到持續(xù)不變的好處，因為他們沒有能夠提供第一個原則要求的適合的戰(zhàn)略框架。他們沒有關(guān)注戰(zhàn)略的根本原因，是在戰(zhàn)術(shù)的水平上把“交戰(zhàn)”制度化。

　　領(lǐng)先的公司正轉(zhuǎn)向一種我們稱之為聯(lián)盟計劃的方法，承認(rèn)一個外延型企業(yè)的成員是一個有著獨立目標(biāo)的個體，不過，一個外延型企業(yè)的成員可以在一個共同的目標(biāo)下協(xié)作。

　　聯(lián)盟計劃模式不依靠烏托邦空想：忽略服裝庫存管理軟件合作者之間存在的內(nèi)在沖突（比如給他們各自的股東增加回報）。聯(lián)盟計劃不是假想這個外延型的企業(yè)作為一個獨立的實體可以被“最優(yōu)化”，而是接受每個獨立的個體最后都將最優(yōu)化。服裝庫存管理軟件合作者可以協(xié)作交易，甚至可以在外延型企業(yè)打破限制。

　　比如，Procter&Gamble公司同意戰(zhàn)略性改造他們的配送網(wǎng)絡(luò)和淘汰一些單獨運作的地區(qū)的設(shè)備，潛在地放松了沃爾瑪商業(yè)公司對競爭者和供應(yīng)商在整個服裝庫存管理軟件上的敵意和控制。

　　為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)突破提供支持系統(tǒng)

　　SCM的第三個原則是使用功能交叉的支持系統(tǒng)，特別是在信息技術(shù)上。正像前兩個原則一樣，這個原則把眼光集中在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)水平上的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統(tǒng)，并且在每一個功能區(qū)域都有獨立的系統(tǒng)。

　　在20世紀(jì)80年代早期，商務(wù)系統(tǒng)被設(shè)計成只是支持獨立部門內(nèi)部的狹隘的功能決策系統(tǒng)。公司有一個配送計劃系統(tǒng)來決定成品分類模式，減少配送的成本；同時，因為要和配送同步，生產(chǎn)、計劃和控制系統(tǒng)將獨立地優(yōu)化；采購部往往在對生產(chǎn)計劃和供應(yīng)商都不甚了解的情況下制訂采購計劃。通常，這些系統(tǒng)分別由不同的軟件開發(fā)商開發(fā)，所以彼此之間的聯(lián)系很松散。

　　出于對Y2K病毒的恐懼，公司紛紛把他們的IT系統(tǒng)進行升級，大多數(shù)主要的公司在20世紀(jì)90年代開始把眼光拓寬，他們實施企業(yè)資源計劃（醫(yī)藥進銷存）系統(tǒng)來連接和協(xié)調(diào)他們不同的系統(tǒng)，以支持一個逐漸提升的過程定位。今天，軟件開發(fā)商宣揚“e醫(yī)藥進銷存”可以在互聯(lián)網(wǎng)上把客戶和供應(yīng)商連接在一起，以此來招攬顧客。

　　盡管整個系統(tǒng)代表了一個正確的進化過程，我們依然擔(dān)心：大多數(shù)公司忘記了一個古老的計算機諺語“廢物進，廢物出”，把這些系統(tǒng)當(dāng)成一個缺乏管理的“黑匣子”。

　　比如，在最近一次和廚具供應(yīng)商的接觸中，我們發(fā)現(xiàn)他們在一個新的頗具藝術(shù)的醫(yī)藥醫(yī)藥進銷存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)上花費的數(shù)百萬美元投資將化為烏有。像很多其他的客戶一樣，這個客戶聽信了軟件供應(yīng)商的承諾，認(rèn)為這個最新的系統(tǒng)將自動解決所有的服裝庫存管理軟件問題，結(jié)果采購系統(tǒng)3個季度都沒有記錄采購的數(shù)量。為了解決這個問題，團隊在實施銷售和運行計劃過程中，帶著明確的目標(biāo)安裝了這個醫(yī)藥醫(yī)藥進銷存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)，結(jié)果使存貨量減少了20%，同時服務(wù)水平上升了5～10%。

　　領(lǐng)先的 SCM實踐者不再投資運算規(guī)則更復(fù)雜的“黑匣子”處理系統(tǒng)，而是轉(zhuǎn)向了專業(yè)的軟件供應(yīng)商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）。這些相對小型的公司已經(jīng)基于非常嚴(yán)格的全面分析開發(fā)出支持戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變的工具。以我們的觀點，把戰(zhàn)術(shù)工具從過程控制里分離出來，這為發(fā)展復(fù)雜的服裝庫存管理軟件軟件提供了一個長期的最佳答案。

　　盡管很多公司通過遵從服裝庫存管理軟件管理的基本原則獲得了豐厚的回報，但即使是現(xiàn)在的SCM領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著新的挑戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)提高了顧客對快速送貨的期望，并且在繼續(xù)改變著顧客的行為。傳統(tǒng)的生產(chǎn)商，比如IBM和美國朗訊科技公司，已經(jīng)主動采取外部采購方式來應(yīng)對聰明的競爭對手，包括戴爾和Cisco軟件公司以及新經(jīng)濟國家中的大量公司。限制將繼續(xù)被服裝庫存管理軟件革新家打破，但是新的限制總是會不斷出現(xiàn)，為新一代的革新家提供了機會。

　　由于有了管理層、實踐者、學(xué)者、軟件開發(fā)商、咨詢專家的集體努力，我們又可以期待一個長期、有時也許會混亂的服裝庫存管理軟件管理時代。