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渠道之爭的實質——服裝庫存管理系統競爭

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　　渠道競爭的實質，其實是渠道背后的服裝庫存管理軟件競爭，提升品牌美譽度，則要靠渠道及其背后服裝庫存管理軟件的合力。

        服裝行業(yè)涉入渠道的模式有兩種：一種是從做制造延伸而來，譬如雅戈爾、杉杉、紅豆、虎豹等，都是1980年代以服裝制造起家，90年代開始建設或經營渠道；另一類是90年代中期從做品牌營銷切入，譬如美特斯邦威、以純等，外包制造，通過代工而來的產品貼上自己品牌后，以特許專賣的方式銷售。這類企業(yè)被稱為虛擬企業(yè)。

　　盡管這兩類企業(yè)曾經經歷了不同的發(fā)展模式，但是，它們的發(fā)展趨勢卻越來越歸于同一個方向，那就是打造能充分提升品牌、設計、生產、銷售能力的服裝庫存管理軟件競爭力。

　　渠道競爭的實質，其實是渠道背后的服裝庫存管理軟件競爭。SAP服裝行業(yè)顧問姜波認為，在提升產品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽度，則要靠渠道及其背后服裝庫存管理軟件的合力。

　　追求時尚的人之所以頻頻光顧ZARA店，就是因為那里能及時呈現最前沿的時尚服飾。而支撐ZARA獲得這個品牌美譽的，不僅是其別具一格的店面布置，更重要的是一條支持產品從設計到上市只需15天的快速反應服裝庫存管理軟件。而為了保證這樣的服裝庫存管理軟件，ZARA擁有50%以上的核心制造工廠和全部的銷售直營店。

　　相對ZARA的15天面市時間，同樣打年輕、時尚品牌的美邦則要落后許多。早在2005年，周成建就感到沒有核心工廠的缺憾，“如果自己能控制10%~20%的生產能力，就能為消費者提供更快速、更時尚的產品”。不過，目前還在忙于渠道拓展的周成建，并沒有能夠騰出手來彌補這個缺憾，盡管他在那時就透露出心愿，“將在未來5年內興建一個自己的核心工廠”。

　　服裝庫存管理軟件上其他關鍵環(huán)節(jié)美邦都盡可能自己掌握，除了在一些重點城市打造自營店，美邦還投資建設了物流中心和休閑產業(yè)設計村。為了把所有外部資源聯動成一個協作的整體，公司還投入大量資金、資源，在整個服裝庫存管理軟件中引入信息化管理手段，譬如為加盟的渠道終端安裝了連鎖信息系統，為代工廠引入了醫(yī)藥進銷存管理系統等等。

　　“什么是競爭力？一張訂單處理周期從10天降到2分鐘，這就是競爭力?！敝艹山▽νㄟ^信息系統進行的虛擬經營信心十足，“未來特許體系的競爭，就將是整個服裝庫存管理軟件的競爭?！?/P>

　　美邦是利用信息化工具實現著由不同企業(yè)資源構成的服裝庫存管理軟件的競爭力，雅戈爾則憑借資金實力向上下游滲透，構建完整的內部服裝庫存管理軟件。2002年雅戈爾興建了紡織城，進入面料、輔料等上游產業(yè)；2005年又在新疆喀什成立棉紡織有限公司，開始觸及棉花生產等產業(yè)鏈的最前端。到目前為止，雅戈爾已經打造了一條隸屬自己的從棉花生產到產品銷售的完整服裝庫存管理軟件。

　　要打造強勢品牌，必須設立很多嚴格的產品標準，而服裝庫存管理軟件就是實現標準的有力保證。譬如，要保證產品從原材料到終端所有過程的品質，就必須做到能控制服裝庫存管理軟件中的所有環(huán)節(jié)。雅戈爾之所以能成為服裝行業(yè)利潤最高的企業(yè)，也得益于這個服裝庫存管理軟件中每個環(huán)節(jié)的成本能得到有效控制。

　　升級渠道商

　　2008年3月，在北京舉行的“第六屆中國百貨業(yè)與服飾業(yè)高層對話會”上，比藍國際品牌行銷顧問機構創(chuàng)始人、中國時尚產業(yè)研究經濟專家李凱洛指出，中國服裝行業(yè)應該借鑒其他行業(yè)的銷售模式實現產業(yè)升級和創(chuàng)新，“要學會嫁接資源，形成新的品牌主張，形成新型的商業(yè)形態(tài)”。在李凱洛看來，作為連鎖便利店，屈臣氏做到廉價不掉價，就是創(chuàng)新性資源整合的結果。在屈臣氏店里，有其他品牌的東西，也有自己品牌高品質較高價格的商品。而宜家生活情景式營銷和星巴克小資生活的營造，其實是在以一種新的生活主張形成品牌。

　　這種思想已經在本土服裝企業(yè)踐行，一些企業(yè)大做渠道的進一步的目的，就是要升級做渠道商。七匹狼就一直在朝著這個目標努力。

　　要想成為“終端之王”，光依靠自己打造的自營店顯然不夠。即使是自營店開得比較多的雅戈爾，也只能把自營店數量定位于總終端數的40%。中國市場太大了，而服裝渠道終端又不能像汽車等其他行業(yè)終端那樣，在一個地區(qū)只開三、五家，特別是那些定位于面向大眾的服裝品牌。因此，要想擁有和控制渠道，還要能夠在非自營店中獲得話語權。而這就需要有足夠強勢的品牌。否則，即使是國內那些把信息化管理工具用到很大程度的虛擬企業(yè)，也難以杜絕低價銷售、賣水貨、跨區(qū)竄貨等渠道混亂現象。但這種現象在國際大牌服裝的渠道中卻幾乎沒有。

　　因此，盡管雅戈爾也認為銷售渠道與制造分離是一種趨勢，但是，在品牌力不足的今天，它們寧愿選擇構建內部服裝庫存管理軟件這種最費力的辦法來老老實實地實現品牌能力。事實上，日本四大西服品牌，八木、青山、治山和湖中，也都是在品牌力足夠強大后才開始由制造向流通逐漸升級的。杉杉的鄭永剛在其特許渠道中引入20多個國外品牌，在一定程度上，就是想借助這些品牌之勢獲得對渠道的話語權。同樣，七匹狼把POLO引入自己的終端里銷售，也能起到類似的作用。

　　在七匹狼的生活館中，除了出現POLO外，據稱還將引入阿瑪尼等其他國際知名男裝品牌，這些品牌不僅能增強七匹狼的渠道話語權，還能提升它們的品牌檔次，因為“它們與國際品牌同臺銷售”。這也被認為是在仿效屈臣氏的模式。

　　杉杉、七匹狼的做法，實際上就是一種對資源的嫁接，這也正是李凱洛一直強調的思路。

 

發(fā)布：2007-04-16 15:46    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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