導入HR外包的參考流程

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世界上沒有任何一種管理模式是可以不分時機、不分對象通用的，人力資源外包也是如此，企業(yè)在將人力資源外包引入自身HR體系時，必須要有一個清晰的思路，清楚自己的目的，清楚要達到自己的目的要選擇怎樣的途徑。本文理論結(jié)合案例，將向那些希望引入人力資源外包模式的企業(yè)提供了一個科學導入人力資源外包的流程參考：

一.明確導入人力資源外包體系的目的，并確認目的有可實現(xiàn)性。

Z公司是一家全國性房地產(chǎn)顧問公司，在深圳有500多名物業(yè)顧問，人力資源部有一名招聘專員和一名人事專員分別負責人員招聘工作和員工入離職及日常人事服務工作。2005年其總部希望引入人力資源外包體系將500多名物業(yè)顧問轉(zhuǎn)換為人力資源派遣用工方式從而削減人工成本。經(jīng)深圳地區(qū)人力資源服務商報價，人力資源派遣收費最低為58元/人?月，即使以500名物業(yè)顧問計算，則服務收費為：58元/人?月*500人=29000元/月；而自身服務成本則為：兩名專員工資2000元/人*2人=4000元，兩名專員辦公成本（電話費+卡位租費+外出辦公車費+打印紙張損耗費+電腦折舊費+文具損耗費等）1800元/人*2人=3600元，兩名專員福利社保費用每月總計約為500元，如果不計雇主責任風險費用則自身服務成本為4000元+3600元+500元=8100元。

目前由于各種原因，引入人力資源外包體系并不一定總會導致成本下降和人力資源管理質(zhì)量的提升，所以在導入HR外包體系時一定要明確目的，確認目的的可實現(xiàn)性。

二.在公司內(nèi)部溝通人力資源外包思想，取得人力資源部、管理高層、相關(guān)部門等公司內(nèi)部的認同。

H是一家電視臺，由于某單項節(jié)目需要，會聘請一些相關(guān)臨時工作人員，如編導、化裝、燈光等。由于無法確定節(jié)目制作的收機時間，公司也無法和這些臨時演員簽訂固定期限勞動合同，還由于電視臺內(nèi)部政策也限制了無法簽訂以完成一定任務為期限的勞動合同。人力資源經(jīng)理便想到了人力資源派遣用工，經(jīng)向上邊匯報，想法得到了批準。人力資源經(jīng)理在聯(lián)系好人力資源外包服務機構(gòu)后，一并通知了這些臨時工作人員開會簽約，但當人力資源經(jīng)理講解完之后，會場一片罵聲，簽約會變成了聲討人力資源經(jīng)理的員工訴苦會議，一個好的解決方案便這樣夭折。

中國有悠久的儒家傳統(tǒng)，人們比較注重身份和面子，在人力資源外包中人力資源派遣用工方式由于涉及人們的身份，特別要注意事前的溝通，不僅要得到高層的支持和認同，還要多和當事部門及當事人員溝通。

三.成立人力資源外包實施決策小組，小組成員應當包括高層管理人員、人力資源部門和相關(guān)部門及相關(guān)人員代表，指定人力資源部門為執(zhí)行單位。

J是一家外資食品制造商，由于臨近新年訂單增加一時招不到夠多的員工，經(jīng)人力資源部門提議、生產(chǎn)部同意，總經(jīng)理室批準，決定采用人力資源派遣用工方式解決人力臨時短缺問題。人力資源部門經(jīng)過多方篩選確定了一家服務商，服務商也很快派來了第一批100名員工，但在實際合作中生產(chǎn)部門橫豎對服務商有意見，不是說派遣來的員工質(zhì)量不合格，就是和服務商在某些環(huán)節(jié)上不合作。

共同決策，共同實施，讓相關(guān)環(huán)節(jié)上的人員參與工作中來，工作的執(zhí)行才可能最大化得到各方面配合。

四.起草人力資源外包項目邀請書，講明外包的目的并介紹項目相關(guān)情況，規(guī)定邀請截止日期和邀請服務商的標準，并注明允許服務商索要補充信息；收集當?shù)厝肆Y源外包服務供應商名單，向名單上的所有服務商發(fā)出邀請書。

M是位于深圳的一家銀行數(shù)據(jù)處理中心，于2005年6月份要補充20名派遣性質(zhì)的信息處理員，在2005年3月初，M通過快遞和電子郵件方式通知了深圳較大的20多家外包服務機構(gòu)其外包項目信息，并規(guī)定了邀請服務商的四大標準：有深圳市人事部門或勞動部門頒發(fā)的合法從業(yè)資質(zhì)；有外包項目或相關(guān)項目成功運做的經(jīng)驗；有穩(wěn)定和多樣化的招聘渠道，有能力及時補充空缺崗位；和深圳市勞動部門、人事部門、社保部門、教育部門和公安部門有良好關(guān)系，能及時處理緊急人事事務。

俗話說的好，不怕不識貨、就怕貨比貨，貨比三家，確保自己獲得性價比最高的服務。

五.約請接受了邀請的合格服務商開見面會議，與服務商在會議上互動，詳細講明相關(guān)服務要求細節(jié)和項目細節(jié)，并回答服務商的提問，要求服務商在會后指定時間提交服務方案，服務方案要包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價；要允許服務商會后索要補充信息或允許服務商會后開展的調(diào)研工作。

G是一家電力集團，國家新批了兩個新機組，新機組建設需要一些土建和管道技術(shù)人員，投標G公司外包項目的公司有5家為合格。G邀請了這五家外包服務機構(gòu)開了個見面會，首先介紹了兩個機組建設規(guī)劃和需要人員的情況，然后五家外包機構(gòu)開始提問，不同的提問互相進行了互補，致使項目的各個情況都基本在會議上進行了講解。其中外包機構(gòu)C回去后又發(fā)來傳真，又將在會上沒有想到要提問的信息進行了提問。

充分溝通才可能充分了解，充分了解才可能提出合理科學的解決方案。

六.比較各家外包模式和服務項目，確定外包項目的最佳外包模式和服務項目，并要求服務商按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價。

Y是深圳一家通訊技術(shù)研發(fā)機構(gòu)，每年上半年都會有大約80多個新入職員工要求調(diào)動戶口，而Y人力資源部門僅有兩個人員，人手不夠。按照Y公司內(nèi)部薪資水平，增加一個臨時員工，每月需要支出成本6000元，半年合同需要支出36000元。A外包機構(gòu)提出的服務方案為調(diào)戶項目事務外包，每受理一人次收費300元，80人次約為24000元；B外包機構(gòu)提出的方案則為派遣一名熟悉此項業(yè)務的人員到Y(jié)公司，工資每月按派遣機構(gòu)薪資水平支付為3000元，Y則每月向B支付派遣服務費用3500元，派遣半年費用為21000元。Y公司經(jīng)過商議后覺的派遣模式最佳，便要求A也按照派遣模式進行報價，A的報價為每月3300元，派遣半年費用為19800元。

三個臭皮匠頂上一個諸葛亮，不同的外包機構(gòu)針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，而相同的外包模式和服務項目則往往會有不同的服務報價，企業(yè)應該吸取百家精華為我所用。

七.確定兩至三名服務商進行最終PK，要求服務商提交最終PK方案，方案要進一步詳細，必須包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價、方案所涉及到的各種法律文本、服務質(zhì)量監(jiān)控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。

X公司經(jīng)過最初的篩選便將服務商一下確認為T服務商，缺少了競爭，T服務商在接下來的過程表現(xiàn)不盡人意，各種文件提交進度緩慢，法律文本條款明顯缺失公平，經(jīng)催促多次也未成提交出服務質(zhì)量監(jiān)控參考指標和服務獎懲措施。合同簽訂后的第一個月，T在操作X公司員工的社保時弄錯了3個人的數(shù)據(jù)，這時由于沒有具體的服務質(zhì)量監(jiān)控指標和獎懲措施及意外補救措施，X公司雖然對T的表現(xiàn)嚴重不滿，但也只能通過雙方溝通會議不斷督促T公司去修正失誤。

將工作盡可能細致，將事情盡可能事前先想出來，細節(jié)決定成敗決非一句空話。

八.確定最后要簽約的服務商，將方案最終修改簽名確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。

S公司通過招標篩選了N機構(gòu)為最后中標服務商，合同在執(zhí)行了半年之后，項目專員緊急離職，但由于事前有詳盡的方案說明，補充到位的新項目專員得以迅速了解項目和項目的操作程序，最后這一次人員的不正常變動并沒有對合同的繼續(xù)執(zhí)行造成什么太大影響。

方案只有做為合同附件才具備法律效力，服務商方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用；另外方案固定下來也能起到一個明確的指導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執(zhí)行。

九.指定人力資源部具體人員監(jiān)督項目實施，維護合同和方案的實際執(zhí)行。

W是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的人力資源服務供應商，在承接一個應屆生項目的時候，利用甲方單位的監(jiān)督缺位和學生對勞動保障政策的不熟悉，扣掉了應屆生在三個月試用期內(nèi)的社會保險費用，直至項目結(jié)束，甲方都未曾對合同執(zhí)行過程進行審核，這讓W利用甲方的監(jiān)督疏忽靠損害員工利益而昧心賺取了一筆黑心錢。

目前中國大環(huán)境人力資源外包行業(yè)還不是太成熟和規(guī)范，一些HR外包服務商存在有投機行為來損害員工利益，依靠服務商自律在多數(shù)情況下僅僅是我們的一己想法。(報告在線)