中國頂尖企業(yè)如何整合供應鏈

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

供應鏈包括從采購、研發(fā)、生產制造到產品銷售得諸多環(huán)節(jié)，敏捷高效的供應鏈體系可以提高企業(yè)競爭力。杰克·韋爾奇曾說過，如果你在供應鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，那么，你干脆就不要競爭。

中國一些頂尖企業(yè)如聯(lián)想、海爾、華為都從流程入手，對供應鏈環(huán)節(jié)進行了有效的整合，提高了供應鏈的運作效率。

新聯(lián)想：從流程改造入手

2004年12月8日，聯(lián)想集團收購IBM全球PC業(yè)務,組成現在的新聯(lián)想集團，曾一時成為業(yè)界的焦點。并購難，并購后的整合難上加難，如何將聯(lián)想的本土優(yōu)勢的基因成功注入這位來自西方、具有高貴血統(tǒng)的藍色巨人體內，是聯(lián)想有史以來面臨的最大難題，整合供應鏈則是解決這一難題的關鍵所在。

供應鏈包括企業(yè)的上、中、下游的各個環(huán)節(jié)，如何從中找出整合的關鍵點有著非同尋常的意義。生產、銷售、物流等各個流程的相互作用組成了現代企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)，因此，進行供應鏈整合時，進行流程改造是最佳切入點。

新聯(lián)想從流程改造入手，設計了三個主要流程的改造：計劃流程，物流運作流程，訂單交付流程。在計劃流程上，新聯(lián)想改變了以往根據不動的目標作計劃的流程，而是根據每天不斷變化的市場或預測到情況不斷地更新目標去做計劃。有效的提高了計劃的準確性，降低了失誤率。

在生產及訂單交付環(huán)節(jié)，所有的聯(lián)想及ThinkPad筆記本電腦，都可以利用中國有競爭力的成本在中國制造，而后大多采用空運的方式提高物流效率運輸到世界各地。對于比較笨重的臺式機聯(lián)想則采取在世界各地建立市場，建立臺式機的組裝能力。不過，其中五成左右的半成品可以事先在中國做好，可以空運一些小體積高價值的物料，海運一些諸如機箱類的東西，在當地進行生產交付。

在物流運輸的時候，新聯(lián)想還通過采用端到端的設計來物流運作流程的效率。通過事先設計分貨的流程，有效的縮短運輸時間。

新聯(lián)想還引進彈性供應鏈，使企業(yè)根據市場需要不斷調整生產，避免了非彈性市場供應鏈狀態(tài)下市場需求變化時會出現產品短缺或者庫存增加的兩個極端。

海爾：抓住供應鏈上游

作為中國家電行業(yè)的龍頭老大，海爾很早就認識到了供應鏈整合的重要性，早在1998年，海爾就進行了以定單信息流為中心的業(yè)務流程再造，把金字塔式的企業(yè)組織結構轉變?yōu)槊嫦蛄鞒?、面向客戶的扁平化組織結構，對商流、物流和資金流等進行了再造，極大的提高了供應鏈的運作效率和反映速度。

產品采購是供應鏈的起點，海爾從源頭入手，采取多種方式鞏固了與供應商之間的關系，同樣達到了優(yōu)化整合供應鏈的效果。

首先，海爾實行統(tǒng)一采購，對供應商進行整合，淘汰了80%以上競爭力較弱的供應商，在供應商網絡不斷優(yōu)化的同時，供應商質量也有了質的提升，迄今為止，國際化供應商占到海爾供應商總數的70%左右，包括85家世界500強供應商。

海爾還邀請一些有實力的供應商參與前端產品設計和開發(fā)，與供應商共同面對終端市場的激烈競爭，三洋電機曾參與海爾冰箱設計開發(fā)，并在青島投資建設了中國唯一的變頻壓縮機廠，海爾也因此成為國內首家可以生產變頻冰箱的企業(yè)；海爾雙動力洗衣機電機，也是供應商共同參與的結果。

在生產流程中，海爾還與供應商實行“零距離接觸”。供應商可以按定單、根據海爾生產線的節(jié)拍從自己的生產線直接配送到海爾生產線，實現線到線供貨。在這種供應鏈方式下，物料可以經由工裝車從供應商的工位直接運送到海爾的工位，既提高了供應鏈環(huán)節(jié)的反應速度，又減少了運輸過程中的費用，還化解了裝卸、運輸過程中可能造成的零部件損壞的風險。

在貨物檢驗環(huán)節(jié)，海爾專門設立質量檢測公司，對供應商質量保障體系進行嚴格認證，甚至包括供應商對其上游供應商的采購過程是否足夠規(guī)范和安全等內容。質量檢測公司還經常派出駐廠檢驗工程師，實地對供應商的質保體系進行全過程監(jiān)控。為了給現有供應商一定的壓力和動力，海爾還定期對供應商進行優(yōu)化與評級，并根據評級結果調整供應商配額。

外向物流方面中間環(huán)節(jié)的減少也較大提高了供應鏈的運作效率。在海爾制造基地周邊并沒有成品倉庫，成品下線后，立即直接發(fā)送。另外，海爾還在全國設立了42個配送中心進行直發(fā)中轉，通過減少任何一次可能的裝卸、運輸和中轉加快運作的速度。

華為：流程創(chuàng)新整合供應鏈

1990年代初，華為以銷售交換機起家，兩年后當華為加入電信設備制造商的行列時，摩托羅拉、思科等國外老牌通信巨頭以強大的產品供貨能力占據著中國市場。為了在激烈的市場競爭中具有一席之地，93年初，華為在西門子技術人員的幫助下，對立體倉庫、自動倉庫、生產線布局等生產流程進行總體設計。

華為試圖通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃與控制，達到提高客戶滿意度和降低供應鏈總成本目的。華為圍繞MRPII（制造資源計劃）對供應鏈管理相關流程進行重整，構筑起一條以客戶為中心的、成本最低供應鏈，并通過提高靈活性和快速反應能力建立競爭優(yōu)勢。

運用現代的信息技術，華為建立了直接的采購體系，直接實現了與國際電信公司實現物流和信息流得對接。流程優(yōu)化使華為與摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC、愛立信、高通等國際巨頭，成為密切而平等的商業(yè)競爭和合作伙伴。在進入21世紀整個電信產業(yè)開始過冬之時，高效的運營流程每年為華為降低了20多億元的采購成本。

流程創(chuàng)新為華為帶來了碩果累累。華為的研發(fā)、生產、銷售也在全球悄悄布下?lián)c，到目前為止，華為已有50多個海外辦事處，客戶已遍及國內外80多家運營商，海外業(yè)務正在以每年接近100%的速度增長。(世界經理人網站)