IT項目需求軟著陸

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8月8日晚上8：30，江蘇電信企業(yè)信息化部主任吳岳強才走出會議室，顯得非常疲憊，他連續(xù)兩天組織90多名員工加班開會。好在經(jīng)過數(shù)月的努力，他終于初步化解了由于IT需求管控不嚴所導(dǎo)致的BSS1.0的項目危機，今后這種加班的情況會逐漸減少。

今年4月，開發(fā)兩年的江蘇電信業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)BSS1.0交付驗收。吳岳強本以為可以喘口氣了，卻沒想到新系統(tǒng)上線運行的同時，卻打開了大量新需求的閘門，整個企業(yè)信息化部被淹沒在“需求漩渦”中，喘不過來氣。他的工作壓力日益增大，下屬也開始抱怨——“為什么上線后一切卻混亂不堪？”

吳岳強在疲于應(yīng)付層出不窮的新需求之余，開始思考問題出在什么地方。漸漸地，他發(fā)現(xiàn)隨著系統(tǒng)上線，其部門的工作重心發(fā)生了變化，從“保證系統(tǒng)開發(fā)進度和質(zhì)量”變成“讓業(yè)務(wù)部門使用滿意”。開發(fā)和“建設(shè)＋開發(fā)”兩個信息化建設(shè)階段給吳岳強的需求管理工作提出了截然不同的要求：前一個階段像一個技術(shù)活，每天只需和軟件供應(yīng)商一起面對前期調(diào)研整理出來的厚厚的需求說明書，尋找彼此的共識，而后再把已完成的功能給業(yè)務(wù)部門演示。在他看來，這一階段的需求管理像用“杯子裝倒瀑布”——前一個流程的需求像水一樣直接注入下一個流程中，直到項目驗收結(jié)束。在這個過程中，盡管需求是流動的，但總量卻是相對靜態(tài)的。而新系統(tǒng)投入運行后，業(yè)務(wù)部門開始根據(jù)自己的工作實際不斷提出新需求。此時，業(yè)務(wù)人員根本沒有耐心聽取IT部門對需求說明書的解釋，他們希望新系統(tǒng)拿起來就能用，還必須稱手，于是系統(tǒng)以有問題，他們就抄起電話，沖IT人員嚷嚷：“系統(tǒng)真是糟透了?！?/p>

剛開始，吳岳強他們面對業(yè)務(wù)部門的需求浪潮，是來一個解決一個，但需求似乎總也解決不完。此時，他意識到自已的需求管理方法論出了問題。

階段論

中國移動業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部副經(jīng)理寧宇比吳岳強更早意識到對IT需求的管理，必須隨著企業(yè)信息化建設(shè)的不同，隨需應(yīng)變。

目前，中國移動的業(yè)務(wù)運營支撐系統(tǒng)BOSS2.0正在升級，寧宇的工作重點落在系統(tǒng)優(yōu)化、提高服務(wù)滿意度上。但在5年前，中國移動開始在全國范圍內(nèi)試點BOSS，那時寧宇他們面對的最大IT需求是迅速上馬BOSS，以“無條件滿足”業(yè)務(wù)部門的發(fā)展，支撐業(yè)務(wù)快速地在市場上“跑馬圈地”。當(dāng)時，即使業(yè)務(wù)部門提出不當(dāng)需求，中國移動的IT部門也會無條件滿足。之后，當(dāng)中國移動開始在圈來的地里精耕細作的時候，寧宇他們才開始梳理業(yè)務(wù)部門的需求，將正確的需求固化在信息系統(tǒng)中，把不當(dāng)?shù)男枨笾饾u剔除出去。

其實，在不同的IT建設(shè)時期，采取不同的IT需求管理手段，是所有CIO都必須面對的問題。國信證券CTO廖亞濱認為，在企業(yè)的IT建設(shè)初期，任何規(guī)范性、標準化的需求管控手段，都不太合時宜的，“因為從短時間來看，標準化管控方法首先會增加成本，并導(dǎo)致效率下降”。

 “如今，國內(nèi)整個證券行業(yè)距離成熟的IT需求管理還有相當(dāng)距離?！绷蝸啚I說。目前，國信證券的IT需求管理仍處于需求文檔管理階段?！捌髽I(yè)眼下的首要任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)，我們必須對IT的短、中、長期目標進行取舍。企業(yè)在初級發(fā)展階段，自身管理水平比較低，高效的IT需求管理自然無從談起?！?廖亞濱說。

幾年前，中國移動在信息化建設(shè)的初級階段也采用了變通的需求管理方法——“動態(tài)標準化”，以解決IT需求管理標準化和企業(yè)高速發(fā)展之間的矛盾。這個“動態(tài)”的核心在于把主動權(quán)交給業(yè)務(wù)部門，IT部門對業(yè)務(wù)需求“照單全收”?！癐T需求管理必須得分階段區(qū)別對待，在當(dāng)時的情況下，管控的標準化不是最重要的。”寧宇說。

近年來，中國移動的迅猛發(fā)展令競爭對手難望其項背，這有賴于他們在特定歷史時期采取了正確戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。盡管在這一階段，中國移動的信息化建設(shè)出現(xiàn)了一些地方性重復(fù)建設(shè)，但從總體上來看，更多地獲得了先發(fā)優(yōu)勢。

對于IT建設(shè)已邁進新階段的江蘇電信來說，為了化解IT需求管理危機，吳岳強開始重新審視IT需求管理方法論，“為了把水(需求)更合理地引向農(nóng)田，我們需要重新修建一條灌溉渠道”。

為此，江蘇電信企業(yè)信息化部重新分工，吳岳強抽調(diào)一部分員工專門從事需求調(diào)研工作。這個小型團隊成為江蘇電信從省公司到各地市公司的“實時需求監(jiān)測器”，吳岳強把自己辦公室里的業(yè)務(wù)部門 “需求熱線”也轉(zhuǎn)移到了需求調(diào)研小組。

該小組的建立是為了在江蘇電信形成一套高效的需求響應(yīng)機制，爭取在24小時內(nèi)與需求提出者進行面對面交談，了解其需求的真實性和合理性。面談之后，需求調(diào)研小組會對需求進行分級定義和評審，將全部需求按照已滿足過的需求(這種情況竟然占了20%)、目前無法實現(xiàn)的需求、需要立即執(zhí)行的需求進行分級。當(dāng)某個需求被定義為“立即執(zhí)行”時，需求調(diào)研小組成員會馬上展開工作，由需求分析小分隊依照“業(yè)務(wù)規(guī)則清理-分析報告-設(shè)計-派發(fā)任務(wù)”等流程進行流水作業(yè)。

以前，江蘇電信會有“誰的聲音大，誰的需求就最重要”的情況出現(xiàn)?！澳菚r，需求經(jīng)常被夸大?！眳窃缽娬f，“新的需求管控的一個明顯好處就是可以立刻量化需求?！边@大大提高了IT需求轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的效率，“以前，是來100個需求，我們解決100個；現(xiàn)在，我們先剔除20個無效需求(已經(jīng)滿足過的)，再控制一部分不切實際的需求，最后再組織人力讓真正重要和緊急的需求落地”。

尋找“銀彈”

IT需求管理的方法論在軟件工程界早就有廣泛討論，但一直沒有一個放之四海而皆準的規(guī)則。1986年，布魯克斯(Brooks，1999年圖靈獎得主)發(fā)表了著名論文《沒有銀彈》。他指出，迄今為止都不存在射殺“人狼”的銀彈(軟件項目因為常常會出現(xiàn)需求錯誤、進度滯后、超出預(yù)算、缺陷諸多而被業(yè)界稱作人狼)。那些夾在業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商之間的IT部門，通常肩負著開發(fā)、服務(wù)、管理等多重責(zé)任，“上要服務(wù)到家，下要管理到位”常常將IT部門置于“銀彈危機”中。

CIO要想化解“銀彈危機”，就得在無解中求解，找到最適合自己的方法，讓IT需求“軟著陸”。

吳岳強將適合他的需求管理方法描述為“扎瓶口的藝術(shù)”?！拔覀儾块T就像一個漏斗，當(dāng)幾千個需求同時噴涌而來時，它起到了既滴水不漏，也要控制流速的作用?！彼Ｍ霸靠凇笔降男枨蠊芾砜梢詭椭K電信將IT需求逐漸“降落”在安全區(qū)域。

自從江蘇電信企業(yè)信息化部重新分工以來，其BSS1.0的需求曲線開始出現(xiàn)收斂趨勢。這幾個月中，江蘇電信的需求調(diào)研小組嘗試了多種方式以達到需求曲線收斂的目標。吳岳強說：“比如在業(yè)務(wù)部門下達新業(yè)務(wù)開通文件的同時，需求調(diào)研小組會立刻下達服務(wù)開通文件?！边@些方法保證了業(yè)務(wù)需求和IT服務(wù)處于同步更新狀態(tài)。在未來，如果這條收斂曲線能達到一個均值，那吳岳強這幾個月的努力就成功了。不過對于他來說，這個均值到底該等于幾，目前仍是一個未知數(shù)。

實際上，江蘇電信需求調(diào)研小組的工作方式有些類似于SOA(面向服務(wù)架構(gòu))。在這個“SOA”的基礎(chǔ)上，江蘇電信的IT管理工作再次進行了細分，將設(shè)計、開發(fā)、測試與發(fā)布、維護等4大環(huán)節(jié)中的設(shè)計、測試與發(fā)布交由企業(yè)信息化部負責(zé)，而被控制部分——開發(fā)、維護環(huán)節(jié)交給了合作伙伴。清晰的分工定位了IT部門與軟件供應(yīng)商的關(guān)系。“以前，我們的需求都很模糊，為圖省事就把一切都交給合作伙伴，其實他們對需求的理解也很模糊。最后，我們只能任由供應(yīng)商處理需求，需求自然很難兌現(xiàn)?！眳窃缽娬f。

中國移動在經(jīng)歷了對業(yè)務(wù)需求言聽計從的階段后，他們也開始尋找適合自己的“銀彈”。如今，中國移動對IT需求管控手法開始變“硬”。寧宇認為，在脫離信息化建設(shè)的初級階段后，IT需求管理應(yīng)該超前于業(yè)務(wù)?！拔覀円恢辈皇羌兇獾腎T部門，實際上我們還是半個業(yè)務(wù)部門。”從2003年開始，寧宇開始負責(zé)中國移動經(jīng)營分析系統(tǒng)的總體規(guī)劃與實施。當(dāng)時，沒有任何一個業(yè)務(wù)部門能提出“經(jīng)營分析”這個需求?！皹I(yè)務(wù)部門不提出需求，并不代表企業(yè)沒有這個需求?！睂幱钫f。沖鋒在第一線的業(yè)務(wù)部門對短期需求會有很敏銳的感覺，但對于中長期需求往往把握不準，而IT部門往往能通過事后反思，總結(jié)后再提出更準確的長期需求。

以前，在中國移動，市場部門會因為急于推出一款產(chǎn)品套餐，而讓IT部門加班加點開發(fā)系統(tǒng)。有時，套餐設(shè)計得并不是很合理，但IT部門還是幫助市場部門實現(xiàn)了需求，“但我們一定會在合適的時候向業(yè)務(wù)部門講清楚需求不合理的地方，試錯是為了讓他們接受教訓(xùn)?！痹诤蜆I(yè)務(wù)部門的你來我往中，寧宇他們獲得了相當(dāng)?shù)男枨笤捳Z權(quán)。如今，中國移動的需求管理是在一個平等的環(huán)境下，由IT部門和業(yè)務(wù)部門進行商議與合作。在某些時候，IT部門還會對業(yè)務(wù)部門進行必要指導(dǎo)，幫助他們提需求。

適合的需求管理方法論能幫助CIO們盡早地找到他們的“銀彈”，讓撲面而來的IT需求逐一“軟著陸”。(mypm)