三種集團管控模式的對比分析：

　在進行IT規(guī)劃前，首先應(yīng)對集團的整個戰(zhàn)略執(zhí)行體系有充分的認識和理解。集團的發(fā)展戰(zhàn)略是一切規(guī)劃的起點和依據(jù)，戰(zhàn)略是按照下圖所示的分析層次逐漸細分擴展，直至最后分析到每個公司不同的業(yè)務(wù)模式。針對每一個分析層次，分析本層次的特點，當前的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展目標，對制定整體的IT規(guī)劃才會有充分的依據(jù)。
結(jié)合集團未來的發(fā)展目標，通過層層分解，并就每一分析層面對信息化的需求和建設(shè)目標做詳細分析，形成企業(yè)未來的信息化建設(shè)的目標體系，從而可以從整體把握集團的信息化建設(shè)的目標和重點，掌控企業(yè)未來信息化建設(shè)的全局。在此基礎(chǔ)上，才能規(guī)劃出集團的IT藍圖，并制定詳細的行動計劃和實施策略。
三種集團管控模式的對比分析：

	太原OA軟件的運營管控型	戰(zhàn)略管控型	財務(wù)管控型
集團總部的動機和舉措	1.為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴張，從事少量的收購 2.極少主動出售業(yè)務(wù)	1.考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合，再采取收購 2.極少主動出售業(yè)務(wù)	1.持續(xù)不斷地收購和兼并 2.持續(xù)不斷地出售業(yè)務(wù)
對成員單位的管理	1.總部進行統(tǒng)一的計劃和預(yù)算 2.集團總部經(jīng)常監(jiān)控多項業(yè)務(wù)和財務(wù)指標，并指導改進 3.能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出	1.總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標 2.集團總部監(jiān)控多項業(yè)務(wù)和財務(wù)指標，并指導改進 3. 能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出	1.不進行各項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 從集團要求的回報水平出發(fā)設(shè)立財務(wù)目標，而不是從企業(yè)的業(yè)務(wù)實際進行匯總 3.總部嚴格監(jiān)控財務(wù)回報水平 4. 只考慮資本性支出的短期回報
太原OA協(xié)同效應(yīng)的管理	負責各個成員單位之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實現(xiàn)可能的協(xié)同效應(yīng)	很多正式的保證協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的機制 (如：內(nèi)部交易價格設(shè)定，銷售政策制訂等)	不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)
總部的共享職能和服務(wù)	1.多項共享職能 2.集團總部具有多個操作性的服務(wù)機構(gòu)	1.共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 2. 可能是在集團總部層面也可能是在下屬企業(yè)層面共享職能	總部基本沒有共享職能

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發(fā)布：2006-05-10 14:16 編輯：泛普軟件 · admin [打印此頁] [關(guān)閉]

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