信息化幫助中化集團實現全球化管控

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彭勁松瞥了一眼筆記本電腦屏幕右下角的時間顯示欄，不知不覺，已經到了中午12時30分。他隨手拿起左手邊的電話，“小王，幫我從隔壁京味樓訂一份炸醬面。”

電話那頭沉默了3秒鐘，“Mr. Peng,what can I do for you?”

彭勁松突然意識到，這里是在中國中化集團公司（以下簡稱“中化集團”）位于美國休斯敦的分公司。他剛剛于美國中部時間早上7時下的飛機，之后直接趕到這里的辦公室開始工作。

彭勁松隨便要了一份Pizza，盯著屏幕上的廈門OA操作界面，自己也笑了。是啊，統(tǒng)一了中化集團全球所有下屬企業(yè)的網絡環(huán)境后，盯屏幕盯得時間長了，稍不注意，還真以為自己在北京總部的辦公室里呢。而這些，都是彭勁松在擔任中化集團信息技術部總經理這些年間搭建起來的。

緊跟業(yè)務的腳步

信息化從來都不會獨立存在，而是和業(yè)務緊密聯系。作為一個全球化的企業(yè)，中化集團的信息化建設也是在全球視野下進行的。

中化集團的前身中國進口公司成立于1950年，是新中國第一家專業(yè)從事對外貿易的國有進出口企業(yè)，當時就負責中國能源方面的進口。經過幾十年的發(fā)展，中化集團現在的業(yè)務涉及農業(yè)、能源、化工、金融和房地產五大板塊，并在新加坡、英國倫敦、美國休斯敦等地設有分公司?，F在的中化集團，總資產接近700億元，17次進入《財富》全球500強，2007年名列第299位。

企業(yè)的成長不會是一帆風順的，許多人仍然對1998年那次亞洲金融危機記憶猶新，中化集團在那次危機中也曾面臨資金鏈斷裂的危險，當時的不良資產和潛在虧損達上百億元。那次金融危機之后就任中化集團的總裁劉德樹，發(fā)現了企業(yè)當時在管理和內控機制上的弱點和不足。

從1999年開始，面對經濟全球化進程加快和中國市場經濟體制改革不斷深化的大趨勢，中化集團確立了“培育市場經濟條件下盈利能力”的核心戰(zhàn)略思想，開始推行市場化發(fā)展戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略轉型。同年，中化集團請國際著名的戰(zhàn)略咨詢公司為企業(yè)做了全面的管理咨詢，對中化集團的方方面面提出很多建議。其中有一項就是信息化對企業(yè)管理改善帶來的影響，包括上廈門OA系統(tǒng)。

后來的幾年中，中化集團以風險管控為核心，逐步建立各業(yè)務環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內控體系。彭勁松說：“可以說，在整個公司管理改善的過程中，信息化伴隨著公司管理改善的推進和發(fā)展?！?/P>

經過多年的市場化經營運作，中化集團逐步形成了五大業(yè)務板塊。彭勁松說：“這是中化集團發(fā)展10年間，由戰(zhàn)略轉型和管理改善帶來的成果?！泵鎸χ谢瘓F五大不同的業(yè)務板塊及快速發(fā)展，公司的信息化建設確定了兩大宗旨：一個是，中化集團的信息化建設要緊密圍繞管理改善工程和業(yè)務轉型戰(zhàn)略開展；另一個是，經過多年建設，中化集團全球信息化已經形成的五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實施、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一監(jiān)測。

服務即產品 項目即訂單

“我們要做到，公司業(yè)務開展到哪兒，公司業(yè)務向哪個方向發(fā)展，信息化就保障到哪里。我們的保障不是維護，而是保證業(yè)務的進展。”

中化集團五大業(yè)務板塊農業(yè)、能源、化工、金融和房地產，每項業(yè)務都獨具特色。尤其是金融和房地產，更是和中化集團以前的傳統(tǒng)業(yè)務類型相去甚遠。彭勁松怎么能做到對這么多不同類型業(yè)務的保障呢？

中化集團對信息系統(tǒng)和業(yè)務模型進行了思考。如果對不同的業(yè)務設計不同的系統(tǒng)，就容易形成信息孤島，或者叫個性化。中化集團不是IT公司，彭勁松將自己的工作重點放在通過信息化迅速支撐業(yè)務。通過深入分析業(yè)務模型，并且把它分解，發(fā)現共性。彭勁松抓住這些業(yè)務的共性，進行梳理。他舉例說：“化肥和石油具有共性，他們產、供、銷的業(yè)務流程環(huán)節(jié)是一樣的，審批的前、中、后臺的控制也是一樣的。合同都涉及到對客戶的授信，還款周期也都必須進行信用控制。”

石油和化肥兩項業(yè)務的共性還是比較好理解的，可是，中化集團五大業(yè)務板塊之中的房地產及金融中的共性又在哪里呢？

通過對各個不同類型的業(yè)務的分析，將它們的共性與個性列出矩陣表就會發(fā)現，不同業(yè)務的具體操作有自己的個性，但是，整體流程的設計管控是具有共性的。

例如金融，中化集團下屬的中國對外經濟貿易信托投資有限公司主要提供信托業(yè)務。在為某企業(yè)進行的一個信托項目中，對這家公司進行的前期評估同樣涉及信用審核、成本測算等等，這些也是費用，即成本。項目后期也有應收賬款。

再比如招標業(yè)務。招標賣的是服務，按照國際型企業(yè)的通用理解，服務也就是產品；招標項目中的押金，也就相當于預付款；招標活動中，有代為采購業(yè)務，也就有了采購訂單；服務結束以后，也要對客戶進行管理；招標費就是應收款。

2007年，中化集團重組了沈陽化工研究院。問題是，對這家新加入的科研單位應該如何實行廈門OA管理呢？為此，中化集團延續(xù)了以前的做法，對他們的業(yè)務模式進行分析?？蒲袉挝恢饕强蒲匈M用的支出，而且對每筆支出實行項目管理。對一個科研項目費用的管理，可以算出產品研發(fā)出來以后的經濟價值。所以，在對沈陽化工研究院進行信息化實施時，彭勁松調用了一個廈門OA里本來就有的項目訂單管理。他說：“透徹理解廈門OA的精髓所在，會發(fā)現這個功能其實已經被別人考慮進去了，你只需要找出這個功能應該和業(yè)務怎樣結合。”他還說：“進行一個全球化大型集團公司的信息化建設，能理解到這點，他們的信息化就一定做得非常好；不能理解到這點，他們的信息化就談不上五個統(tǒng)一?！?/P>

從軟到硬的統(tǒng)一

“現在，你可以聽到大家都在說自己的系統(tǒng)做到了統(tǒng)一。不過，我們的統(tǒng)一是真正的、實實在在的統(tǒng)一。”

統(tǒng)一規(guī)劃。彭勁松對業(yè)務共性的理解幫助他統(tǒng)攬全局，統(tǒng)一規(guī)劃才能使信息化建設既不重復，又不落后，投入最小產出最高，最終形成與業(yè)務緊密聯系的信息系統(tǒng)。

統(tǒng)一實施。為中化集團全球所有下屬企業(yè)進行廈門OA實施工作，主要由中化集團信息技術部的員工完成。即使有些個別項目要求更高的能力，他們也會是項目組的主要成員，以保證可以按照五個統(tǒng)一的原則控制項目，保證項目實施。彭勁松算了筆賬，“2006年全年的實施項目，如果全部使用外包，可能費用會達到上千萬元。但是我們只花了大約200萬元，其余的部分完全是由我們內部人員自己消化完成的。而且，我們隊伍的實施效率很高，通常國內企業(yè)兩周以內就能完成一家企業(yè)的廈門OA實施任務；國外企業(yè)，由于涉及到語言版本的翻譯問題，實施?！薄r間稍微長一些，但也不會多于3個月?！爆F在，在中化集團全球大約100余家下屬企業(yè)中，已經有83%在業(yè)務操作中實際使用廈門OA系統(tǒng)。

信息化基礎設施是保證統(tǒng)一實施的基礎，而這些，中化集團也做到了全球統(tǒng)一。“已經實施的企業(yè)不允許隨意更換，新重組的企業(yè)，舊有系統(tǒng)標準與集團不一致的必須換掉?！迸韯潘烧f。而且，中化集團全球廈門OA的服務器只有一臺，就在北京中化集團總部。通過采用虛擬化技術，滿足全球所有子公司的業(yè)務需要。

統(tǒng)一標準。中化集團全球所有的供應商及客戶數據都存儲在一臺主數據系統(tǒng)中，一個客戶只有一個代碼，保證了他在中化集團所有下屬企業(yè)中授信等級的統(tǒng)一。不僅便于查詢，更重要的是，可以對授信風險進行有效的控制。在中化集團，這樣的標準統(tǒng)一甚至已經細化到office版本。當人們發(fā)現，office2007與其他版本的文件溝通存在不便的時候，彭勁松已經注意到了這點。通過統(tǒng)一office版本，降低了全球各個企業(yè)之間在溝通中不必要的操作成本。

統(tǒng)一管理。中化集團的郵件系統(tǒng)有一個非常大的特點，在全球無論是國內還是國外都是使用Sinochem.com單域名管理。同時，為了保留特種行業(yè)的資產價值，原有的域名對外保留。但是，進入內部系統(tǒng)以后會進行解析，解析成統(tǒng)一的域名進行管理。此外，為了實現統(tǒng)一管理，中化集團全球的信息化規(guī)章制度都由總部制定。彭勁松說：“全球公司，不管你說什么語言，信息化方面都要聽我們的管理。”

統(tǒng)一監(jiān)測。進入中化集團信息技術部，很容易發(fā)現，在敞開式辦公區(qū)的墻上掛著四個大型液晶屏。那里顯示的是中化集團全球100余家下屬企業(yè)網絡運行的實時狀況，由專門人員

負責進行監(jiān)測。

固化制度

信息化是集團化管控必不可少的手段，同時，在系統(tǒng)中固化的制度才是一個全球性集團公司能夠持續(xù)高速發(fā)展的根本。

在彭勁松眼里，信息化分兩部分：一部分是業(yè)務的生產力；一部分是信息化管理轉化生產力。這兩者是不同的。他認為，第一部分的信息系統(tǒng)本身就生產力，就像一個工廠為了生產出桌子所必備的鋸子、刨子等工具。我們談的真正的信息化，實際上核心是由信息化支持下的集中管理。

彭勁松說：“中化集團的信息化不是代替手工，而是流程在管理中的體現。結合中化集團業(yè)務的深化，根據業(yè)務流程的特點，強調流程節(jié)點的管控。現在，中化集團絕大多數業(yè)務的解決方案，都可以通過廈門OA覆蓋。對于有些不進廈門OA的操作，就像加油站的加油槍，那不屬于核心業(yè)務管理的范疇。但是，加油的數據匯總完了以后是進入廈門OA系統(tǒng)的。

中化集團的集團管控側重兩點。第一，流程優(yōu)化。企業(yè)的好壞主要看流程是不是科學、合理。流程優(yōu)化本身是人為的東西，要把它們固化下來，僅僅靠口頭協(xié)定是不行的，信息系統(tǒng)是一個很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二，風險管控。業(yè)務上有很多風險，資金、財務、人員的風險等。信息系統(tǒng)不是替人去控制風險，而是為控制風險提供及時準確的信息。

通過信息化，中化集團實現了全球財務垂直和集中管理。一個集團公司，他所經營的業(yè)務種類可以很多，地域范圍可以很廣。但是，對于財務，不可能采用不同的財務標準。全球化結算需要借助信息系統(tǒng)的支持，彭勁松說：“中化集團現在實現了資金財務的一體化管理，只有集團總公司擁有資金運作的職權，其他公司沒有。”

中化集團信息技術部的機房旁邊就是審計部。只要公司決定進行審計，不需要跟金融公司打招呼。信息技術部配合審計部的工作，在總部直接就可以完成對其全球任何一家下屬公司的審計。彭勁松說：“我們3家上市公司的審計，每次都OK?！?/P>

有了信息系統(tǒng)，才能做到前臺（業(yè)務）、中臺（風險管理）和后臺（財務）的統(tǒng)一管理。彭勁松說：“集團化管理完全是業(yè)務流程驅動，該誰做的就做，完全消除了人的因素，這是制度化?！?（信息方略）