零售業(yè)CIO平淡工作中譜寫完美篇章

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面對超市數(shù)以萬計的貨物種類和每天無數(shù)的交易記錄，超市的信息系統(tǒng)承載了更多的壓力，而作為華普超市的信息化負(fù)責(zé)人，沈強所付出的也更多，耐心、細(xì)致已經(jīng)成為了他工作的主旋律……

面對超市數(shù)以萬計的貨物種類和每天無數(shù)的交易記錄，超市的信息系統(tǒng)承載了更多的壓力，而作為華普超市的信息化負(fù)責(zé)人，沈強所付出的也更多，耐心、細(xì)致已經(jīng)成為了他工作的主旋律。

在華普萬壽路店見到華普超市信息部經(jīng)理沈強的時候，他正在打電話安排華北地區(qū)的門店例會，忙碌之余，見縫插針地對我解釋道：“上個月就沒有開成，這次看來又有些懸了?！?/FONT>

片刻的等候之后，沈強利落地把記者招呼到一個小會議室：“我們先聊會好了”，看到記者對例會的疑惑表情，“你看，我們有了一個可以自然切入的話題可聊?！鄙驈娝实男χf，“華普這種門店例會一般一個月開一次，涉及到19家門店，這其中最遠(yuǎn)的在石家莊、廊坊等地。”

保持每月最后一個周五開例會的習(xí)慣，沈強已經(jīng)延續(xù)了3、4年。以前是需要半個月一次，但是在華普的辦公自動化系統(tǒng)投入使用后，例會延長到了一個月一次，而且只是針對周邊地區(qū)的門店，像青島等遠(yuǎn)距離的以后將利用視頻會的形式召開。

不僅有定期的門店例會，沈強還要求員工每天必須記錄工作日記。

沈強給記者在系統(tǒng)中演示了一些個人業(yè)務(wù)模塊的應(yīng)用流程，打開某分部員工的工作日記后，可以清楚看到這一員工一天做的所有工作，都按照系統(tǒng)格式具體呈現(xiàn)出來。當(dāng)看到新會員發(fā)展情況異常時，沈強立即拿鼠標(biāo)點了批示按鈕，寫了意見提交后，系統(tǒng)自動顯示批示人的所屬部門、職務(wù)、名字和信息發(fā)布時間。

沈強說，當(dāng)這名員工再次登陸系統(tǒng)時，系統(tǒng)將自動尋呼，彈出這則新信息。這就是“工作日記”在個人業(yè)務(wù)模塊中的一個小模塊，工作日記主要用來記錄員工每天的工作情況，是為了便于領(lǐng)導(dǎo)通過管理權(quán)限，對員工工作情況的隨時查閱和批示;同時，也方便個人對工作的梳理和有序計劃。

這套系統(tǒng)是沈強帶領(lǐng)團(tuán)隊在2006年剛剛建設(shè)完成的。

面對現(xiàn)在華普如魚得水般的工作，沈強回首來到華普的經(jīng)歷，也是感慨良多。

勞務(wù)輸出到華普

生于50年代的沈強趕上了那個年代的一切，北京孩子沈強在陜西插隊、招工、上學(xué)、分配，1990年才再次回到北京?，F(xiàn)在看來，除了略顯花白的頭發(fā)，時代并沒有在他身上留下太多的烙印。你很難從他的談吐中看出他的年紀(jì)，他思維敏捷，眼神犀利。

從陜西省寶雞石油機械廠回到北京的沈強，先是落到了北京三友商場(原北京羊毛衫廠)從事干部管理工作，與信息化的接觸是朦朧而不明就里的，已經(jīng)記不得是什么具體的原因，“但是既然碰上了，我就不會輕易說不可以?！?/FONT>

三友商場是一個簡單的單店商場，在1999年的時候，三友開設(shè)了第二家門店，但是這家店卻是三友一個不成功的嘗試?！暗诙业瓴]有成功，其中一個原因是三友沒有利用自身的規(guī)模優(yōu)勢。三友的第二家店相當(dāng)于一個完全新的單店，兩個店的結(jié)算與管理系統(tǒng)都沒有整體來做，所以也就沒有能夠利用規(guī)模優(yōu)勢得到良好發(fā)展?！?/FONT>

當(dāng)看到華普想要租賃整個商場的時候，三友將門店與員工一起租賃給了華普。這個店，就是華普的松榆里店，現(xiàn)在已經(jīng)沒有了。時值1999年，伴隨著華普與三友的整店勞務(wù)輸出，沈強來到了華普。

挖問題挖到機會

沈強能夠走上管理位置是因為遇到了李喬，直到現(xiàn)在，沈強與身為華普副總兼財務(wù)總監(jiān)的李喬都一直配合默契。

華普在發(fā)展中一直抱著學(xué)習(xí)家樂福的思想。

商業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展過程，是一個精細(xì)化的過程。在原先的超市行業(yè)里，對貨品的管理都是實行部類管理，而不是單品管理。華普也是如此，就是將所有物品分為16個部類，例如杯子、暖壺等都屬于日用品，在顧客購買后得到的小票上打印著日用品，如果是單品管理，那么顯示的應(yīng)該是杯子和暖壺。那時的超市進(jìn)貨是單品計算，銷售時按部類，然后用盤點的方式倒計，很容易出現(xiàn)數(shù)字誤差卻無從查找原因。

在2000年的時候，華普領(lǐng)導(dǎo)層一致決定要對華普的管理方式進(jìn)行一次變革。華普開始了從部類管理向單品管理的模式轉(zhuǎn)變。

在華普進(jìn)行向單品管理轉(zhuǎn)換前，沈強一直是松榆里店的電腦部經(jīng)理。那時華普各個門店的系統(tǒng)是不相連的，都是獨自運營。

沈強是一個喜歡挖掘問題的人，在松榆里店的時候，他經(jīng)常四處溜達(dá)，看看都有什么問題。他發(fā)現(xiàn)，店里的每日盤點都是手抄盤點表，很浪費員工的時間和精力，而且容易出錯。于是沈強在電腦里建好盤點表，輸入歸好類的貨架號，再打印出來讓員工對照盤點。這在現(xiàn)在看來是很容易的事情，在當(dāng)時卻是華普的第一個。

也由于沈強的這些小點子，使李喬發(fā)現(xiàn)了沈強思維活躍，感覺他在信息管理方面很有能力可以挖掘。所以在華普進(jìn)行單品管理系統(tǒng)建設(shè)的時候，經(jīng)常叫上沈強一起在總部討論。

隨新系統(tǒng)一起成長

在2000年3月，是華普成立的第三個年頭，華普開始了部類向單品的轉(zhuǎn)換。

2001年的9月，華普第一家使用單品管理系統(tǒng)的廣安門店開業(yè)了，這是華普的第八家門店，至今也是華普效益最好的店。

在廣安門店開業(yè)前兩天，華普將原有的電腦部與信息部合并為信息部，沈強被調(diào)為華普的信息部經(jīng)理。

為了上這套單品管理系統(tǒng)，沈強在廣安門店里沒日沒夜地盯了一個多月。遺憾的是，華普的第一套單品管理系統(tǒng)是不成功的。

系統(tǒng)在2001年9月投入使用，沈強在11月就向公司報告：“這套系統(tǒng)存在核心缺陷，由于系統(tǒng)的設(shè)計結(jié)構(gòu)不合理，可能在幾個月或一年內(nèi)就會出現(xiàn)系統(tǒng)癱瘓?！?/FONT>

這套系統(tǒng)本來的設(shè)計是可以隨時進(jìn)行登賬，但是，在真正上線運行了半個小時后，就已經(jīng)無法運轉(zhuǎn)實時登賬了，于是便改變系統(tǒng)變成每日登賬，即使這樣，在每日下班后仍需要長達(dá)兩個小時的登賬時間，而且隨著數(shù)據(jù)的積累，登賬時間還在繼續(xù)延長。而沈強在三友時曾見過日結(jié)系統(tǒng)是用5分鐘完成的。

沈強解釋，這種局面主要是因為當(dāng)時的系統(tǒng)開發(fā)商，以前大多為百貨業(yè)建設(shè)系統(tǒng)，而沒有太多為超市建設(shè)系統(tǒng)的經(jīng)驗。而百貨與超市最大的區(qū)別就是數(shù)據(jù)量，超市或許沒有百貨那么大額的數(shù)據(jù)值，卻有著極其龐大并且瑣碎的數(shù)據(jù)量，這使得在系統(tǒng)的架構(gòu)上有著很大的差別。

盡管系統(tǒng)存在這樣的問題，但是也不得不上，因為華普進(jìn)行單品管理的思想不能變。同時，沈強和系統(tǒng)開發(fā)商協(xié)商，進(jìn)行系統(tǒng)的修正，實際上后來的系統(tǒng)升級是搭建了一套全新的系統(tǒng)。

在2001年的11月，在系統(tǒng)開發(fā)商完成了系統(tǒng)的升級后，華普完成了所有門店的系統(tǒng)切換工作。至今，華普使用的仍是這套系統(tǒng)。沈強也完成了從電腦硬件維護(hù)師向企業(yè)信息管理者的角色躍變。

細(xì)心的CIO

沈強評價自己是一個很細(xì)心的人。作為超市行業(yè)的CIO，他認(rèn)為工作是很瑣碎的。在超市里，經(jīng)常能出現(xiàn)條形碼不能讀取的情況，但是造成這種問題的原因卻是許多種，為了把這個問題弄清，沈強沒有少費心。

物品的條形碼是由企業(yè)向國家編碼中心申請，然后由編碼中心統(tǒng)一配發(fā)的。沈強隨手舉起一盒立頓紅茶做例子，剛上條碼掃描系統(tǒng)時，曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況：假如一個顧客買了一盒紅茶和一個暖壺，在收款臺掃碼，是一盒紅茶，再掃暖壺，顯示出來的還是一盒紅茶。這就是有的供應(yīng)商套用了別的公司的編碼投機取巧。

還有的廠家直接自己設(shè)計一個很仿真的條形碼在商品上冒充，實際上是無法識別的。還有條形碼雖然是正規(guī)的，但是由于印制不規(guī)范，機器無法識別的情況。

在使用條形碼初期，每天超市里都能掃出一堆系統(tǒng)無法識別的貨品。面對這種復(fù)雜的局面，沈強一個原因一個原因地分析，在整理成報告后，申請在進(jìn)貨端增加了一個環(huán)節(jié)—驗碼環(huán)節(jié)，沒有通過驗碼的貨品將不能上架，從源頭上杜絕問題的發(fā)生。

希望構(gòu)建流程管理部門

在采訪中，沈強不斷強調(diào)，信息化建設(shè)是企業(yè)流程再造的過程，最大的問題是流程的再造是否合理，以及再造的流程是否適用。

沈強談到，中石油想上一套ERP，在上之前請了埃森哲咨詢公司作流程咨詢，花費了13億美元，可見流程的重要性，他認(rèn)為信息系統(tǒng)都是圍繞著流程進(jìn)行的。

沈強很希望能夠多了解一些關(guān)于流程管理的知識，但是卻很難找到。每個星期，沈強都能接收大量的外部會議通知。在這些會議中，他最愿意參加的就是流程方面的會議，但是讓他失望的是，這些會議大多是希望知道他們的流程是什么樣的，而不能對他提供流程管理的經(jīng)驗。

在采訪前等待沈強的時候，曾有一個采購部的員工來找沈強要一些數(shù)據(jù)，進(jìn)行商品促銷分析。沈強直言，沒有馬上提供給她。

他解釋說，這雖然是系統(tǒng)里可以調(diào)出來的數(shù)據(jù)，但是這個數(shù)據(jù)是否能夠隨便給出去，以及這個數(shù)據(jù)給出去后，對華普帶來的收入和產(chǎn)出是正還是負(fù)卻無法定論。任何一個部門在向信息中心提出要求的時候，都只會想自身的需求，而不會去想這個需求和系統(tǒng)之間的關(guān)系。

其實這樣的矛盾在工作中沈強經(jīng)常能夠看到，在企業(yè)的信息化建設(shè)或使用過程中，讓各個部門分別提出來的流程和需求，相互之間時有沖突，這個沖突不是技術(shù)沖突而是流程沖突。

曾經(jīng)就發(fā)生過業(yè)務(wù)部門希望財務(wù)部能告知全年的財務(wù)計劃，但財務(wù)部門認(rèn)為應(yīng)該業(yè)務(wù)部門先提出經(jīng)營規(guī)劃再來做財務(wù)計劃的矛盾。

沈強希望，一個企業(yè)里能夠存在一個流程管理部門。他發(fā)現(xiàn)，凡是信息化建設(shè)的成功地企業(yè)，都是流程管理做得好的企業(yè)。

平和但又年輕的心

沈強和自己部門的員工，年齡相差比較大，但是溝通卻從來沒有障礙。沈強很喜歡和年輕人聊天，保持這種年輕的心態(tài)自認(rèn)是因為他很喜歡接受新事物。

最近，沈強又剛剛?cè)チ艘惶撕｝堧娮映牵@次去是希望找兩樣?xùn)|西，一個是能夠插卡顯示數(shù)碼照片的電子相框;還有一個是能夠看電影的眼鏡。其實沈強是海龍的?？停煜に臄傊骺吹剿?，總是玩笑地說他又來尋寶了，而沈強的手下也是很喜歡和他探討尋寶心得。

處到現(xiàn)在的局面也是有過程的，華普的信息部是由電腦部和信息部兩個部門合并而成的，在沈強調(diào)來之前，是由前信息部經(jīng)理代管兩個部門的工作，在剛剛接管信息部的時候，沈強也曾擔(dān)心過自己的突然降臨，是否能夠被員工所接受，是否需要做點什么去讓員工們盡快地了解自己。

但是沈強最終選擇什么都不做，只是默默地工作。并且，沈強沒有變動任何一個人的工作職責(zé)，他希望日久見人心，用信任讓所有的員工了解自己的性格。

時至今日，在華普里，沈強管理的信息部一直是人員最穩(wěn)定的部門之一。

正如在對談的過程中，沈強沒有發(fā)出過什么激動人心的豪言壯語，只是緩慢地講述著一切曾經(jīng)發(fā)生過的事實。在一開始也許會讓人覺得無甚出奇之處，但慢慢卻能讓人體會到，那一份滄桑之下的歷練。

現(xiàn)在，56歲的沈強，依然用這份歷盡風(fēng)雨之后的平和，帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊一直走下去。(techtarget)